开年后，先是review了上年度工作，然后就是反思和复盘。

创业四年多，也烧掉了几千万了，但我们依然只是个小公司，发展平平，这算是个好的结果吗？当然不是，我和我的核心团队在最年富力强的年岁，拿着远低于市场水平的薪资，以996的代价做了个服务小群体的事情。浪费的是自己和团队的青春啊，时间成本才是最贵的。

如果我重新再来，以下几个错误绝对不能再犯了。或者说，以下几点，每一个早期的创业者都值得读一读，因为这是我靠自己近5年的时间，一个坑一个坑踩出来的经验教训。

1. 作为CEO，不管如何，要保证每年一次的融资节奏。

我们在2016年下半年、2017年底各融了一轮，这个节奏和金额都把握的不错；

但2018、2019、2020年三年没有融资，甚至不少投资人主动找上来都被我回绝了，因为觉得讲不出新故事，给我更多钱我也没地方花，我更想利用已经融到的钱早日盈亏平衡自我造血等等。现在想想，这是极其保守的策略。是的，三年过去，我接近盈亏平衡了，但这是靠节衣缩食换来的，而且公司并没有走上快速发展的道路。

我为什么不融资？本质是因为讲不出新的故事了，所以我就闷头做事，想用盈亏平衡安慰自己，但这是自欺欺人，跟把头埋在土里的鸵鸟没什么区别。

要融资啊，如果融不到，或者讲不出故事了，其实就是方向有问题啊！那就应该早日调整啊，而不是死磕着要靠盈亏平衡说话。因为盈亏平衡不等于发展壮大。作为创业者，要的是发展，而不是生存。高速的发展，才是对自己的机会成本最好的报答，也是对团队成员最好的激励。

融资时间点，最好是8，9月份开始，因为这一年能做的如何、相比去年有多少增长大概心里有数了，跟投资机构接触时也会有底气。顺利的话，元旦或春节前就能拿到钱了。开心过年，多好。

2. 作为CEO，融到的钱要两年花掉，花钱换取快速发展。

我2017年底融的钱，到现在还没花完。这些钱给了我安全感，也成了我的温柔陷阱。

创业最宝贵的是时间，融到了钱就要快速搭建团队，把自己逼上快跑道，要让钱成为你的压力和动力。前段时间“恒大造车”沸沸扬扬，融了那么多钱，恒大有车吗？但融到了那么多钱，恒大会没有车吗？——他一定会有车的。这就是资本的力量，推着你没车也要变有车。

拿到钱，快速试错，对于投资人、对于团队都是负责的。

3. 作为CEO，招人太重要了，一定要花大力气招优秀的人，这是事半功倍的。

回想起来，我2017年一年在招人上很失败，一直在招人在面试，但招的都是很junior的人，一方面觉得自己就是个天使轮创业公司没底气，另一方面觉得这个产品方向很难找到现成的特别合适的人。所以招人有点小打小闹。

后来2018年春天，一个本来谈妥入职的HR突然跳票，我们当时已经融到了一笔不算小的钱，我有底气招更优秀的人了，于是找了猎头帮我推荐人才，再加上各种招聘平台，两个月得接触了有200人，最后招到了非常优秀的产品、数据、商务的负责人。这三个人成了我们的业务骨干，把原本落在我肩上的担子扛过去不少，也给团队带来了新知识新活力。

所以，团队要发展，一定要花大力气招优秀的人。如果重来一遍，我一定在拿到天使轮那一刻就玩命招人。

4. 创业方向，一定要选择大市场。

不管是大市场小市场，都避免不了竞争，既然都要九死一生，那为什么不做大市场？

但有时候市场大小这个问题很tricky，我当时觉得给投资人提供数据工具这个市场很小，但如果能通过工具拓展到资管层面去切交易就很大。这个想法其实很可笑。看似拓展的合情合理，但做工具产品和“切交易”完全是两回事。

算市场大小，就应该老老实实地做算术题。

你的产品的目标用户是谁，这个群体有多少人，每个用户愿意付多少钱。乘法一算，就知道了可能的收入规模，再乘以一个转化率，就是你可能赚到的最多的钱。至于后面衍生的可能的收入，大概率是不靠谱的，如果能拿到也是你走了运。

5. 定创业方向的捷径，是找一个国外对标公司。

如果在国外能找到和你业务模式相近，且成长飞速、受资本市场关注度高的公司，不管是融资说服投资人，还是产品和业务上copy都有捷径。

投资人投钱的时候会觉得安全系数高（因为是国外复制过的成功案例），团队做起产品可以从模仿到超越，相比自己单打独斗会省力些。

我以前很排斥把自己定位成要做“中国的***”，或者“***领域的****”这种个说法，觉得没主见，但现在觉得有个作业给你抄，其实是帮你节省时间和精力，可以在学习模仿的基础上做的更有中国特色，做的更符合中国市场，何乐而不为？

创业做企业，最重要的是什么？

我以前觉得是生存。觉得“活下来”是企业第一要务，但现在觉得不是。

发展，才是经营企业的第一要务。

不发展的企业，还不如死了算了。