《团队协作的五大障碍》读书心得之完结篇

01 前  言

读此书期间，也正赶上公司年底攻坚战的时刻。每年年底这个时候各个部门都铆足了劲，谁都知道这个时刻很关键，关系到公司的营收，关系到来年的发展。都不敢掉以轻心，于是乎，忙的不可开交，忙的上蹿下跳。尤其今年，产能虽不如往年丰盈，但各种忙、各种乱让很多同事都精疲力竭。而恰恰这个状态也在考验着我们这个团队的合作性。

说实话，公司很重视团队目标、团队价值核心价值观、“员工公约”和部门考核中都能看出来。但这并不代表我们就是一个团队协作性高的团队。一个年底订单遭遇战就把我们打的疲惫不堪。尽管说，公司绝大多数员工都蛮有责任心和合作性，对方忙不过来就自己上， “雷锋”都不用动员，这也是公司非常可爱也非常难能可贵的地方。但是，个体的合作性、责任心，不代表团队的力量。如果一有风吹早动，一遇到麻烦和难度，工作就受阻，会掉链子。那说明我们这个团队是脆弱的，是需要进补的。

老板经常讲，好的团队就是要“胜则举杯同庆，败则拼死相救”。无疑，这是一个美好团队，让人艳羡的样子，但绝不是轻而易举就能做到的。对这句话，我有2点感触：

其一：如果关键或团队危难时刻，没有团队成员众志成城、拼死相救的付出和担当，绝不会有之后举杯同庆的机会。如果作为团队成员之一，没有倾尽全力，即便团队胜利了，也断然不可能体会到举杯同庆的喜悦和份量。当然，在团队当中的情感账户没有储值，日后也难获得他人的信任、感恩和拼死相救！

其二：拼死相救，如何救，怎么救？我不能说临时救场、补位、支援和相助不是救，这绝对是我们倡导的救及团队合作。但离“拼死相救”仍相距甚远。为何要拼死，因为所有团队成员就是一根绳上的蚂蚱，没有谁能独善其身，唇亡齿寒，倾巢之下焉有完卵。拼死意味着必须要有更大的付出、自我舍弃和守望相助，一定是成就、成全伙伴。因为伙伴的成就是团队的成，也是自己的成。所以，拼死相救不单单包含当下的竭力相救、补位支持，还包括在事后直言不讳地指出团队问题，并全力帮助团队扫除隐患，避免下一轮救火式的相救。

故，拼死相救不仅仅是简单地出个手帮一下，说些摇旗呐喊的话，而是团队成员要真的深切体会到同生共死的命运感，这种出手必须是发至内心的自愿和力量，绝非仅仅是人性良善的驱使、或形式所逼不得已之表现。有个成语叫“相濡以沫”，我以为这才是拼死相救。因为无论相濡，或是以沫，都是利益共同体的选择，隐藏着自我奉献、自我牺牲、自我重建的风险和大局观。

营造气氛，打造团队永远是一个管理者的首要职责。在团队打造、磨砺的过程中，团队领导绝对不能做个看似很负责，却只是干着急、耍嘴皮子的看客。立刻出手、挺身而出才是管理者应有的团队合作的起步姿态。

我一直觉得《团队协作的五大障碍》这本书是及时雨。记得有同事前段时间自嘲且失落地跟我说过一席话，大意是，你看我们现在在看团队协作的书，可是还是乱……其实，我倒觉得是好事情，正因为我们在学习这本书，所以更能站在团队的视角来看公司的团队问题，也正因为我们看了这本书，才会发现，公司争吵争论的所谓不和谐不舒服的声音多了起来，这不正是团队进步的地方吗！

这本书同样没有那么多深奥的理论，通俗易懂，内容很简单地分为2个部分。第一部分讲述的是一个很有代入感的管理故事，新任CEO凯瑟琳如何盘活一个运作失灵、斗志涣散的管理层，逐个突破团队协作的障碍，一步步引导其蜕变为一个士气高昂的高合作管理团队。第二部分篇幅不多，但确是硬货，是针对故事总结的关于团队管理的核心内容。

写总结，其实就是再学习，再体会。再次把章节的总结汇总提炼既是全书总结和感悟。对这本书，我有为2个方面的收获，一是凯瑟琳的管理艺术。再好的管理理念、实践方法，都需要团队领导者来体现并操作，领导者就是这个团队的灵魂。所以，团队建设首先要做的就是学习如何做一个团队领导者，领导者应有什么样的团队意识！其次，才是掌握并运用团队建设的方法去打造团队，消除团队障碍。

02  团队管理艺术

本书花大量篇幅来讲故事，其实是借凯瑟琳之口，之行为告知我们如何在乱象中看到团队问题的本质，一个团队领导者应该坚守什么样的团队管理原则。可以讲，没有凯瑟琳，就没有这个新生的团队。之所以想用“艺术”2个字来强调团队管理意识或原则，是因为艺术不光有理性的技术手段，带给人更多的是感官的丰富和体验。而这种收获不是物理的叠加，在一个团队中催生的一定是化学反应或想象力的升级。我觉得凯瑟琳的团队管理艺术至少有3个方面特别值得学习和借鉴。

A  团队领导者必须是一个目的导向性的领导者

我想这是凯瑟琳能成功，把一支人心涣散、机能失调的团队盘活的最重要的原因。凯瑟琳是一个目的性很强的leader。从接手这个挑战起，她很清楚的知道董事长聘用她的原因，就是改造一支病态的团队。所以，她在所有的管理行为中自始至终都在贯彻这一目标。

比如，为了达成全员出席首次会议，贯彻她的目标。她果断处理与“以客户商机为重”的马丁的冲突；争取前CEO杰夫的理解和支持；并同时选择主动向董事长沟通报告，给出承诺，让董事长吃颗定心丸。目的性很强的一个表现就是敢于对任何人强势主张并强调自己的立场，并努力为自己的目标扫清一切障碍。

“现在我只在乎一件事，我们需要像一支团队那样齐心协力，否则我们什么也卖不出去。”

“从团队的角度来看，我们完全是一盘散撒。一次销售会谈并不会给公司带来多大的价值，至少在我们理清领导层存在的问题之前不会。”

这些事情看似不以为然，却不得不说凯瑟琳的老道。在团队中领导者如果不旗帜鲜明的直言心声，不会让成员感受到震撼力和方向。这也正是很多管理者所欠缺的。我亦是，断不会做的这样干脆利落，反而会给自己找借口，实则还是内心不坚定，目标性不强。

再比如，在贯穿本书的3次外出会议中，即便再第三次士气高昂，凯瑟琳每次都反复说着同样的话，

“我们拥有一支比任何竞争对手都有经验和才华的高管团队。我们拥有比竞争对手更多的现金。我们也有更领先的核心技术……更强大的董事会。尽管如此，为什么我们在收入和客户增长方面仍落后于两家竞争对手？”

这不仅仅是说话的艺术，更重要的是，通过这样的语言，凯瑟琳就是要反复强化团队的认知，引起成员的重视，我们为什么还没有做到？凯瑟琳时刻在引导所有管理人员检讨目标和差距。实现目标的过程一定不是一帆风顺的，也会有头脑昏热的时刻，但一个领导者有一个很重要的特质，就是要冷静自己的头脑，定期检讨复盘，让成员能够再次回到组织的目标上。

B  团队领导者必须坚守并主张自己的管理原则

人是组织中最难搞的因素，但也因为难，才突显了管理的伟大和价值。这是书中序言中的一句话，非常有道理。团队建设绝对不是搞搞吃喝玩乐的团建、上下和稀泥的表面融合。我以为团队建设的核心归根结底是人心导向的管理。对人的管理，必须要有明确的吸引力法则。而领导者就是手拿魔法棒、创造吸引力的人。一个优秀的领导一定是能够让成员清晰地感受到组织恪守的运行规则或价值导向，能感受到这个导向对自己及团队的正向引导和力量。凯瑟琳就是这样一个敢于制定、主张自己吸引力法则，并践行自己管理原则的领导者。

比如，马丁在会议中上旁若无人的敲击键盘。这显然是马丁有意的挑衅，且看她如何出牌。而凯瑟琳只是制定了一条会议纪律就规范了所有可能的会议捣乱行为：“我希望你们都能作到两件事——出席和参与。这就意味着，无论我们在讨论什么，每个人都需要完全参与。”

当大家对其管理持怀疑、冷漠、面对成员的不当言论和冲突时，凯瑟琳更是毫无惧色，不被情绪左右，抓住机会开宗明义，阐述自己的管理要求和原则。

“这也正是接下来的两天我们要着手解决的问题。”、“……每一位还留在这里的人都会明白这么做的必要性。” ——强调目的和必要性。

“我把丑话说在前面……公司在接下来的几个月里将会经历一些变化……如果有人为了公司和团队利益而离开……那绝不会是世界末日。”——告知风险及敢于承担未来的勇气。

“我向你们保证，无论是在这里开会还是在公司工作，有且只有一个目标：为了取得成果。在我看来，取得成果是衡量团队的唯一标准，只要我还在这家公司，它就是我们做每件事的出发点。”——承诺管理团队的宗旨。

“在接下来的2周里，对那些表现出缺乏信任或是只注重个人自我的行为，我绝不容忍。我将鼓励冲突，

推动明确的承诺，并期待你们所有人相互问责。当我看到不当行为时，我会直接指出。我希望你们也能这

样做。我们没有时间可浪费了。”——告知团队的管理原则。

在引导团队成员理解五大障碍的过程中，凯瑟琳更是敢于直指问题的命门，解决问题，肃清立场和原则。

“这种问题，宁愿夸大了说，也不能轻视它。这仅仅是为了团队利益，而不是为了满足个人。”——对办公室政治的立场。

“我向你们保证，从现在起，我们每一次的高管会议都会充满冲突，会议再也不会无聊，如果没有什么值得争论的，那么我们就不必开会了。”——对冲突的导向。

“必须让彼此为承诺要做的事情负责，为高标准的表现和行为负责。” ——对团队责任的定义。

“当每个人都聚焦于成果，并用成果来定义成功时，个人自我就不难控制，无论团队中的个体觉得自己有多重要，如果团队失败了，团队里的每个人都是失败者。” ——对个人和团队利益的观点。

“不同部门的管理者才应该是一个部门管理者的第一团队成员，而且必须心甘情愿的把自己管理的团队放在第二位。”——对第一团队的管理要求。

“你们是在吵架啊，但都是针对问题在吵。这是你们的职责，否则问题就会被留给你们的下属，让他们不得不去解决他们解决不了的问题。下属希望你们认真讨论出结果来，这样他们就能从我们这里得到明确的工作方向。” ——对问题的处理原则。

“在接下来的几个月里，你们会时常怀疑我们究竟有没有取得进展。通常，我们需要几周甚至更久，才能看到行为改变对利润的实际影响……关键是要有严格的纪律和坚强的毅力，把这些新的行为方式坚持到底。” ——管理的清醒。

再读这样的语言，仍感觉满满的气势，威慑的权威，震撼的力量。像磁铁一样，吸引无数杂乱叵测的人。

做领导，就要敢于有主张、敢于制定自己的管理原则。摇旗呐喊，才可能有人跟随你。唯唯诺诺，举棋不定，不敢亮剑，怎能吸引团队成员。

C 领导者应有该出手时就出手的果敢和勇气

团队改变不可能靠打鸡血一蹴而就。团队在运作过程中一定会出现各种各样意想不到的问题，管理者的指令也不可能一呼百应，好的改变甚至可能在变得更糟后才有所好转。所以，团队建设需要行动的落实和领导者的睿智、果敢及勇气。关键时刻该出手时就出手。无论是重拳还是四两拨千斤，起到拨乱反正、肃清障碍、推动团队的目的。书中凯瑟琳的几次对团队问题的出手都堪称漂亮，印象深刻，值得我们学习。

问题一：无反应症状

表现：虽然纳帕谷会议有确定工作目标（年内赢得18家新客户做准备）和会议决议。但回到工作岗位，成员间几乎没有互动，也没有迹象表明其愿意交流，仿佛这件事没有发生过。

药方：立即行动

“快速消除第一反应的唯一办法就是立即行动，重燃团队希望之火”。这是凯瑟琳针对团队对会议决议没有反应开出的药方。凯瑟琳立即召开会议，再次将团队工作的重心拉倒团队目标中来，重燃希望之火。在此次会议上，她做了2点，一是再次强调团队建设对组织的重要性，团队建设不是浪费时间，而是让团队变得更好，借此强化团队成员的团队共识。二是针对JR的离职，通过团队讨论论梳理团队职责，确定了由尼克接管销售。

感悟：这种现象在实际工作中也经常发生。一边承诺，一边悄无声息，没有实质性的行为。我们往往会责怪团队成员没有合作性，最后目标以失败流产。在这个过程中领导者如果不快速介入解决，遏制这种无反应症状，损失的不仅仅是目标实现，更是对管理者公信力的打击，对后期团队合作性的建立会带来更大的阻力。所以，面对这种问题，我们管理者从一开始就要保持敏感性，密切关注，发挥其管理者的导向作用。其一：所谓打铁要趁热，治病要趁早。抓住机会，快速解决问题，把团队成员再次引入正轨，把团队热起来。机会一旦失去，修复的难度会更大。更重要的是自己首先要做个快速行动的人，而不要等待别人提醒。其二：发挥“药引子”的作用。药引会起到引导药物效果，增强药效的作用。这个药引子可以是人，也可以是事，可以是领导者，也可以是其他人。书中，凯瑟琳借JR辞职事件，成功解决团队职责的重新分配。

问题二：不清楚哪一个团队更重要

表现：简向其下属透露高管外出会议的细节。由此泄密事件暴露团队管理人员并不清楚自己带领的部门团队和公司平级管理者团队哪一个更重要，会使得团队成员行为表现无法像团队一样协作。

药方：明确第一团队，像团队一样协作。

“当一家公司有一群优秀的管理者，其行为表现却无法像一支团队那样协作时，这就会使他们自己和公司陷入两难困境——究竟哪个才是他们的第一团队”（P107）。

一致向上负责的管理者才应该是第一团队成员，而且必须心甘情愿的把自己管理的团队放在第二位。如果不明确自己的第一团队，就会带来忽视结果的团队协作障碍。

凯瑟琳通过这样的话一步步引导，让高层人员理解第一团队的重要性。第一团队成员必须站在更多的点，像团队一样合作。

感悟：本章提出了一个概念“第一团队”，作为一个部门的管理者，确确实实会犯这样的错误。本能的感情都会觉得自己的部门更重要，要维护所管理的部门利益，保护下属。而过度的自我保护反而会让不同部门的协作出现问题，各自为政，忽略或伤害作为一个公司的大局利益和目标。所以，第一团队，强调的是作为一个团队管理者的大局观。

问题三：谁是不容易被追责的人

表现：在第二次高管外出会议上，团队围绕目标进行新客户进展的回顾。一向乐于助人的卡洛斯的竞争分析工作却没有进展，影响到整个团队工作的推进，但却没人问责卡洛斯，暴露出团队在追责问题上的弱点。

药方：所有人要相互质疑，相互问责，推动承诺

凯瑟琳明确指出卡洛斯是团队中很难被追责的人，因为他一贯乐于助人的表现，会软化掉其他人追责的念头。结果当然是不利于团队最终成果的达成。

我们要清楚，追责本身就是一件不容易的事情。更重要后的是，我们常常无法识别出一些不太容易被追责的人，因为不知、不敢、不愿站出来追责，障碍四逃避问责自然而然就建立起来了。

这些人有的是因为乐于助人（不忍心责怪他们），有的是因为有非常强的防御性（自我保护滴水不漏），还有的人是令人生畏（距离感让问责者产生心理负担）。……我希望你们所有人能够相互质疑，比如，手头正在做的事情，时间是如何分配的，是否已取得显著的进展等方面。

不得不说，凯瑟琳对不容易追责的人总结的非常到位。如果我们不识别出不容易被追责的人，就做不到去追责去推动承诺。同时，我们必须明确追责并不是挑刺，不信任伙伴，这是我们很多人会产生的误解。

“信任不意味着大家要保持一致而不需要督促。信任意味着当有团队成员督促你时，你知道他们是因为在乎团队才会这样做。”

当然，督促不是颐指气使、抱怨发牢骚，惹怒他人。“我们要带着尊重去督促，要先假设对方正在做的事情很可能也是正确的。但无论如何，还是要去提醒，绝不退缩或隐瞒。”

大段的文字直白触底。一个优秀的团队必须建立起彼此问责、相互推动承诺的文化。

感悟：这一段的内容非常出彩，句句精华。在问责这件事情上，绝对不能含糊。问责是对团队目标及团队成员的负责。问责也是信任和冲突的具体实践应用。

我以为，只要是针对具体的事情敢于公开发表看法，就是正常的且必要的冲突，是好事情，我们需要这样的冲突来暴露问题、追责督促未果的人和事情、提醒大家注意改进。而且管理者必须旗帜鲜明的促进这样的工作氛围。《第五项修炼》中有句话：在伟大的团队中，冲突能变成富有成效的创新力。就怕你不出声我不挑明，你忍着我受着，表面其乐融融实则一潭死水，任由角落里的大象横冲直撞。那这个团队还有什么生命力和创造力。

当然，我们也要反思，为什么本来是就事而冲，就果而责，结果一不留神总是会突到情绪和对错的争论上，最后闹得不欢而散。因为我们忘记了“尊重”是最好的情商。冲突一定是持续的“深度汇谈”和“商讨”过程的⼀部分，而深度汇谈和商讨才是我们解决冲突进行团队学习修炼的必走途径。

彼此敞开心扉，摒弃狭隘、自我的利益和观念，以目标和结果为导向，充分表达，理解包容，同时，相互督促问责。把所有成员的思想激发出来，体现充分的主观参与感和融入感，挖掘团队智慧，合理解决一个又一个的麻烦。这才是冲突的正确表达和团队修炼。同时，要谨记反思和探寻是在团队修炼中每一个人都必备的且时时都要用的不二法器。借此机会，重温《第五项修炼》。

同时，凯瑟琳面对尼克和简唇枪舌战的争执，说的一段话，如身临其境，解了我们的惑。“你们是在吵架啊，但都是针对问题在吵。这是你们的职责，否则问题就会被留给你们的下属，让他们不得不去解决他们解决不了的问题。下属希望你们认真讨论出结果来，这样他们就能从我们这里得到明确的工作方向。”

争吵（冲突）是团队管理者的职责。争吵的本质是为了追责，明确工作责任和方向。

问题四：什么样的人必须要辞退？

表现：在经过数次沟通和观察后，尽管凯瑟琳知道米琪的离开会短时间影响团队士气，但她还是决定辞退米琪。

药方：对制造团队障碍且不知改进的人，团队不能留。

从书中看出，米琪的个人能力非常强。但是凯瑟琳要打造的是一个高效的团队。一个成功的团队不仅需要优秀的个人才能，更需要成员之间的信任和合作。凯瑟琳辞退的理由很简单：她是一个制造团队障碍的人，伤害团队的人，她从来就不是这个团队的一员。

高绩效团队什么样的人不应该留下：团队问题的制造者。我总结为以下表现：

负面的人：总是表现出负面影响、不尊重其他人而干扰团队成员，或情绪暴雷恶化团队氛围。诸如米琪经常翻白眼、愤愤不平、出言不逊、说脏话等。

不担责的人：总是表现自我，不愿与同事一起承担责任，聚焦团队成果：比如米琪从来不帮助其他部门，不参与部门以外的任何事务，即便这是公司最高优先级的任务。这种人经常说的口头禅就是“不”，其本质就是不愿担责混日子的人。

小白兔：小白兔表面看似对谁都没有伤害性，但这种人就是典型的“办公室政治”源头，一味讨好迎合，不聚焦团队问题和结果。看似温和的行为实则极大地伤害团队信任和冲突的处理，更不要说承诺追责结果。实则就是团队合作障碍的温床。而小白兔往往还不容易被追责。

拒不改过的人：面对同事的善意批评，米琪总是像刺猬一样抗拒，更不会在自己做的出格的时候道歉。同时，米琪真的对自己的问题“一无所知”，这种意识只会让事情变得更棘手。一个团队有这种人，如鲠在喉，不拔不快！

感悟：企业如果辞退一个个人能力突出的人，往往会让很多人心生惋惜，觉得这是企业的损失。殊不知继续留用这样的人，会给团队造成更大的问题。因为一味强调个人的能力、恃能傲物，狂放的没有边际，经常以救世主自居，视团队合作原则、目标结果而不顾只会让团队其他人快速地凉凉，加速团队瓦解。

问题五：如何对待有点飘的进步？

表现：在第三次高管外出会议上，大家对团队建设做了回顾。可以看出，这个团队有个很大的进步，大家对凯瑟琳说同样的话有点不合时宜。也说明团队成员也有点飘了。凯瑟琳有几句话我觉得非常有现实意义。也给热火朝天的团队打了预防针。

药方：打好预防针

给热火冲天的团队泼冷水，打预防针。做个清醒的领导。她说的几句话很有现实意义。

其一：“我认为，没有人会完全习惯冲突，如果一点点不舒服的感觉都没有的话，那就不是真实的冲突，关键是无论如何都要坚持下去。”一句话道出冲突的现实问题。确实如此，人的本性就是趋利避害，对于冲突是本能性的逃避。所以，面对冲突，一定会有不舒服的甚至抵触的情感反应，发起冲突，也会有望而却步的本能反应。

重要的是，我们要认为这样的冲突是团队建设必不可少且有利于团队的行为，内心应该坚持并鼓励队员和自己。特别是在问责的问题上，更会让同事觉得不舒服，但必须要这么做，让团队的问题、行为和方向明朗化，这就是冲突的价值。如果没有冲突，承诺和追责绝不会到位，结果的偏差就可想而知了。冲突犹如活水一般，让团队充满活力。马丁说了一句大家心坎里的话：如果一定要在让人轻微不适的人际关系和办公室政治之间做选择，我宁愿选择人际关系上的不舒服。

所以，合作中，同事没有顾虑，敢于直言部门问题、暴露矛盾点，追责责任人，听上去不舒服都是正常反应，这是正确的有效的冲突合作，也是一个团队必须具有的特质。关键是要正确面对发生的冲突，积极投入解决每一次冲突，内部才不会形成房间里的大象，作为管理者应该有对冲突的正确打开方式。

其二：“在接下来的几个月里，你们会时常怀疑我们究竟有没有取得进展。通常，我们需要几周甚至更久，才能看到行为改变对利润的实际影响……关键是要有严格的纪律和坚强的毅力，把这些新的行为方式坚持到底。”

凯瑟琳说这样的话，绝不是扫兴，而是提醒我们在团队建设中，摆脱团队障碍不是一蹴而就，一招见分晓的事情，而是一个潜移默化，需要长期坚持的行为。指望一次沟通、一次活动、一个指令就能变化，产生明显绩效是不可能的事情。这个期间，团队领导者要时刻关注团队的变化加以督导，团队要有严格的组织原则和纪律，谨防破坏团队的行为和人。

一个团队需要的不是个人英雄和超人的光环和单打独斗，而是需要一群能合力成就团队目标和结果的人。当然，团队精神的实质不是要团队成员压抑或牺牲自我，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好每一项工作。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理匹配。只有营造一种彼此互需互信、担责承诺的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出裂变的能量。团队中更需要的是能够促进团队氛围建设、能够引导大家正面冲突，能够在关键时刻敢于出头承担责任，带领大家一起克服困难往前走的人。团队领导者就是一个团队的灵魂人物。

03 理解团队协作的五大障碍

五大障碍就是影响团队合作性的五个坑。而且这5个坑不是独立存在，而是坑坑相连，密不可分，互为因果。一个团队合作性不好，最根本的原因是不知不觉落入这五大障碍之中。任何一个障碍都会蔓延到整个团队，对团队造成致命影响。任何一个障碍任由其恣意发展，团队协作都会迅速恶化。

（图略）

A  再次总结一下对此五大障碍的理解

——缺乏信任：信任是一个团队的内核，是基石。没有信任，就不能称其为团队。因为没有对其他成员的充分信任，每个人会本能寻求安全的自我保护，绝不会有坦诚的沟通。一个不想伸手的人，一定得不到别人的手。信任看似简单，但信任的建立确是一件极不容易的事情。

—— 惧怕冲突：冲突是一个团队最重要的标志，也是团队活力的体现。冲突是希望团队能够就某个问题进行毫无顾虑的有效争论，充满激情的思想交锋，然后不留任何遗憾和怨气地结束。

正因为冲突的出现，团队才有机会在解决冲突的磨合中一次次巩固信任、融合理解、推动进步，一个优秀的团队绝不是表面和谐，你好我好大家好，却对团队里肆意横行的“大象”视而不见。所以，冲突决定一个团队的战斗力和生命力。

—— 缺乏承诺：承诺是一个团队合力的体现。是众人拾柴火焰高的团队力量。如果因为惧怕冲突，或对冲突的处理方式不当，成员不敢发表激烈观念，不敢有效争论，没有全情的投入，必然不会有全力以赴的承诺。这个承诺的力量会大打折扣继而影响团队成果。

—— 逃避问责：必须让彼此为承诺要做的事情负责，为高标准的表现和行为负责。这才是团队担责。这个责不仅要担自己的责，也要担他人的责。团队成员之间就必须要养成以结果为导向的相互问责习惯，彼此负责，彼此监督。敢于发声，敢于问责，才能推动团队力量的爆发。

—— 忽视成果：成果是是一个团队存在的终极目标。所有的人都奔着一个共同的目标、采用同一套衡量标准，并且在日常工作中以此为依据来做出集体决策。如果没有以大结果为导向的承诺、问责，势必会让小利益（个人、自我或小团队）抬头泛滥，凌驾于整个大团队的利益之上。所以，在一个团队中，团队共识必须凌驾于个人利益、局部利益之上，统一思想，统一行为。因为取得成果才是衡量团队的唯一标准。团队不成功，每个人都是LOSER。

B 克服五大障碍的心得

—— 缺乏信任：团队信任的内核有别于我们常说的对一个人靠谱的信任。而是让成员感觉安全，放下戒备，敢于承认自己的弱点，主动寻求帮助或被帮助。所以，基于弱点或脆弱性的信任是建立团队信任的根基。如果做不到这一点，团队的成本将是巨大的。在五大障碍里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。

实践方法：团队信任的建立绝不可能一蹴而就，而是需要长期共事、坚持和考验换得。

a 新成员的引导：如新员工初次见面、入职培训等等。团队管理者不可不闻不问，任其自由发展，可以做适当的破冰活动，帮助成员从个人化的层面快速建立链接，激发成员之间更多的认同感和相互理解。

b 充分了解团队成员的优缺点：这是每一个领导都必须要做的事情。信任的结果是团队成员的信息共享，领导根据信息做到资源的最优配置。这个前提是领导要充分了解每一个成员的优势和薄弱环节，并在团队中找到补短的方式。

简而言之，信任的本质是安全感。而安全感的养成需要注意以下三点。首先，领导者首先要做表率，创造条件建立团队安全氛围。主动诚恳地展现自己的脆弱、失败、不足，这是让大家觉得安全和善意的最重要的引导和信号。领导高高在上，把自己包装成一个滴水不漏的高冷完人，其他人怎能不望而却步。第二，多创造条件让成员彼此能深入地了解。秘密、弱点、短板、共性、归属能加强彼此的忠诚和信任，这是人性。其次，我觉得一个团队最重要的战场就是工作环境，外围的氛围再怎么好，都只是锦上添花。一定要在相互鏖战的战场上同甘共苦，才能建立起坚固的信任和感情。没有信任的团队，不会有痛并快乐的冲突，也不会有令人惊艳的激情。

董宇辉对余华、苏童等作家的访谈节目中，可以看见余华和苏童相爱相杀，相互递刀子的搞笑、自嘲放肆，热气腾腾，观众看的也很过瘾。其实这种一气呵成的过隐背后都是牢固的信任和友谊。越是信任，越不会在意对方的善意揭短和率性，这种放松会让人与人的关系极为舒服坦荡。一个团队也需要坦荡的没有心里负担的氛围。

—— 惧怕冲突：所有长久而良好的关系都需要富有成效的冲突来更好的维系和发展，在婚姻关系、亲子关系、朋友关系，当然还有商务关系中都是如此。这就话道出了冲突在一种关系中的重要性和必要性。冲突在团队中唯一的目的是在最短时间内尽可能找到最佳解决方案，这是我们必须绝对明确的。我觉得冲突就像是一个人突发的一场病，不能隐忍遮掩。但必须马上治疗，让身体建立起免疫机制。不治疗不当回事只能让疾病拖成慢性病，对身体造成更大的伤害。所以，克服第二大障碍的出发点也应该从这个角度考虑。

实践方法：

a 挖掘冲突：冲突是敏感话题，但管理者一定要适时充当挖掘者或投石者，将内部问题暴露到桌面上来。只有把团队问题、分歧暴露出来，迫使大家一起解决，协作效率和质量才会提升；在一次次冲突的解决中，团队才能进步。

b 快速解决：个人觉得冲突的解决一定要快，特别是对于一些原则性的分歧。团队成员才能快速地走出迷茫，不留任何遗憾和怨气，而是带着热忱和意愿去处理下一个冲突。怕伤害而久悬未决或期待时间能改变一切的想法只会凝滞团队合作，打击团队信任的牢度。

冲突的本质是团队活力。所以，团队需要建设性的良性冲突。在这个过程中，团队领导者的作用至关重用，可以讲处理冲突是一把双刃剑，处理好了，团队会磨合得更好。处理不好，会暴打团队成员的信任度。在这个过程中，领导者关键要做到，以身作则置身于冲突中，充分尊重团队成员的观点和意见。可以不参与解决，但绝不能作壁上观逃避或视而不见。此外，在冲突升级过程中，团队一定要润滑剂一样的成员控制住一些失控的局面、情绪，正确引导冲突的走向。冲突问题能很好的解决的话，一定会加固团队氛围，为成员承诺打下良好的基础。

—— 缺乏承诺： “承诺并不意味着一致同意，而是意味着投入，有分歧也要承诺……你可以对某事有争论，也可以有不同意见，但仍然全力以赴。就好像我们全然认同这个决定一样。”这里面道出了承诺其实有2个方面的机能作用。一是澄清：所有成员要充分投入，表达、公开、辩论自己的信息、观点并被倾听，被尊重。所有成员的信息在争辩中不断明朗并被萃取出来，推动决策的产生。当然，在这个过程中必须是通过反复沟通确认的过程，这就是澄清的过程。澄清的作用有助于所有成员清楚的知道团队中问题所在、思考解决方向。只有置身其中，有归属的投入，才会有承诺的动机。不参与、和稀泥、随便的人一定不会有承诺。二是认同：认同的表现是尊重集体的决策，并为决策而努力推动自己和他人的工作。这种认同并不追求意见一致的共识，或者必须有确定性的结果才去认同（这是2个误区）。而是毫不犹豫地为集体决策去努力。书中有句话说的很有道理：任何决定都比没有决定好。一旦犹豫，承诺就会打折，团队决策就落不下去。

承诺的实质是团队成员有能力克服“不一致”，为集体决策保驾护航。从承诺的2个机能作用可以看出缺乏承诺往往来源于信息不完备、沟通不畅、指令不清晰、没有deadline。所以，我认为克服缺乏承诺障碍也应从这几个角度出发。

实践方法：

a 逐级瀑布式沟通：因为沟通不畅，导致信息不对称，员工的理解执行不一致。这是最容易引发团队合作障碍的问题，也是在团队中频发的现象。坦率讲，在公司这种事情也非常普遍，或许是怕追责、或许是不愿意起冲突，怕暴露问题，亦或许就觉得没有必要……检讨一下，每次管理层的会议精神是否有层层传递下去？执行中的变更和新信息是否有快速传递到相关人员或团队？是否有意识让他人第一时间了解到自己的诉求和困难?是否就工作上的变化问题主动召集会议沟通？主动沟通主动澄清，是克服缺乏承诺最有效的方法。

b 确定截止日期：确定所有事情的deadline，是一种绝对和明确的承诺。不仅是承诺给自己的，也是自我责任和信心在团队中的宣誓和传递。这种影响和承诺会起到相互督促和制约的作用。合作中每一项工作都有明确的deadline，就是一种公开的承诺。

c 风险性预防：不需要过度分析或预防，但作为团队领导者对任何团队活动或项目必须要有风险性预判并做出应对计划。在一个脆弱的团队，承诺可能会因为一个小的偶发事件而摧枯拉朽。所以风险性的预防相当于打预防针。

打造有承诺的团队，我以为很重要的一点是团队Leader 是否始终有明确的指令和方向，是否能敢作敢当、及时化解矛盾、出手解决问题，统一思想。Leader 能摇旗呐喊，必有振臂高呼。

—— 逃避问责：凯瑟琳说， “必须让彼此为承诺要做的事情负责，为高标准的表现和行为负责” 。这句话体现了团队成员的责任。如果没有做到，就必须要问责并接受问责。所以，“问责”的本质是团队成员愿意指出同伴可能伤害团队的表现或行为。行为表现为：尊重满足高标准的成员，并且让表现差的成员感到压力，促进其改变，而不是不言不语助长其平庸；在工作中能毫不犹豫地质疑彼此的工作方法，发现潜在问题，而不是多一事不如少一事；对影响团队结果的行为或现象能够及时指出并反应，而不是怕得罪人……。

造成逃避问责的主要原因是：问责的人本能的不愿意承受可能会变糟的人际关系，不愿意破坏当下的“和谐”，不愿意碰触艰难的对话和威压而选择沉默。而被问责的人会觉得问责的人小题大做，就是针对我、没有同理心……。故，我觉得要克服逃避问责的障碍，团队管理者必须建立起克服这种本能逃避倾向行为的机制，让问责成为团队成员没有负担的惯性思维和主流行为。

实践方法：

a 公示目标和标准：团队成员清楚地知道目标、标准和职责，包括团队行为规范。这是可以公开问责的标准。没有做到，就必须问责并面对问责。

b 定期回顾：定期回顾有助于及时发现问题，在萌芽期就可以处理掉这些麻烦，避免麻烦滚成大雪球增加问责的成本和后果。团队定期开会讨论，不仅能增进了解，更重要的通过回顾反思，发现问题，帮助团队养成及时问责的风气。要让成员要有种害怕辜负其他成员期待的心态而选择努力不辜负。

c 团队嘉奖：对满足高标准的成员要给与奖励，对表现不佳的成员或团队要有压力或适当的处罚。对敢于问责的成员要给与鼓励支持。

书中关于在问责养成机制中领导者的角色作用，提醒的非常妙。领导者不能大包大揽地把自己当做一个权威的判官，不能事事出头当言官，这样反而会降低其他成员的问责欲望。问责是所有成员的责任。领导者起的是建立氛围和适时导向的作用。

——忽视成果：结果是一个团队存在的终极目标。离开成果谈冲突、责任、承诺都是无病呻吟。凯瑟琳也多次强调她的管理宗旨和做每件事的出发点就是取得成果，这也是是衡量团队的唯一标准。所有的冲突、责任、承诺其实都应立足于团队具体的目标和清晰定义的成果。

如果团队成员的意识不指向团队最终的目标和成果，一定会偏向关注个人得失或局部小利益。个人再风光，部门被保护地再完美，公司的目标实现不了，伤害最终还是会反噬到个人和部门。这也是我们一直在反复强调的，公司输了，每个人都是loser。

可以讲，一个人的成就感一定是来自集体的荣耀和成绩，一个团队成功的关键在于所有成员能够团结起来追求整体的利益最大化。克服忽视成果这一障碍，我认为最重要的还是要引导团队成员树立团队利益至上的价值观。让员工明白，如果集体目标没有实现，“一枝独秀”、“个人英雄主义”的个人成果即使实现也如空中楼阁，一时风光，毫无意义的，最终受伤的还是自己。

实践方法：

a 敢于公示成果的声明：公示成果其实就是告知所有成员团队的目标和最终要达成的结果。这个目标必须成为所有员工的共同目标。这样的提前公示声明有2个作用，一是激发员工渴望的激情，达成了，我们会有怎样好的前景。二是让员工感受到来自压力的动力，如果达不成，什么样的厄运会降临。

b 基于成果的奖励：更多的奖励团队的胜利和集体成就，将个人利益与团队结果捆绑。引导团队成员将注意力聚焦于团队目标的达成和成果的体现。

在聚焦团队成果上，领导者必须以身作则为聚焦成果定调。领导者计较个人的得失、盘算的是自己小部门的利益。再多堂而皇之的说辞都没有意义，行为就已经说明了一切。

最后，分享一个让我挺感动的团队。多哈世界游泳锦标赛，中国队大出风头。特别是男子团队，夺得了4*100和4*200M的金牌。可以讲，这个团队，论个人能力不是最好的团队。但是却拿了2块份量级的团队金牌。看完他们的赛后发言，会觉得他们绝对是一个顶级的团队。短时间内，无团队可及。4个小伙分别是：

第一棒：季新杰：比较稳重。他说“大家信任我，把我放在第一棒，我必须要全力以赴”。（全力以赴是基于大家对他的信任，必须不负所托，这是承诺！）

第二棒：王浩宇：成绩不算特别优秀。他不善言辞地说了2次“满默契的、满默契的”。（默契就是彼此到位，能力到位、结果到位、衔接顺畅，他能感受到大家的全力以赴）

第三棒：潘展乐：这个人是团队的灵魂和绝对实力担当(奥运会再次证明了他的绝对担当)。他首先说，“我还要回去继续训练，我要让队友更轻松更没有压力”（这就是承诺和一个人的大格局），最后又说，“感谢最后一棒，恭喜张展硕，最后一棒顶住了”（张展硕是一个16岁的没有经验的小孩子，把他放在最后一棒是战术也是风险，但他顶住了，对队友给与最大的信任、鼓励和表扬，这是举杯相庆）

第四棒：张展硕：（情商真的高），他说“有运气的成分”，“但更多的时不能辜负队友，尽力游好自己这一棒，做好自己”（能力弱，但绝不都能掉链子，是信任也是承诺）。最后，“特别感谢队友给我建立好了这么大的优势”（很拎得清，讨喜。团队的成果都是结在团队这个大树上的，每一个枝条都为这个果实付出了努力。成员之间要彼此感恩，这是在巩固信任。）

还是用一句话概括一下，如果一个团队能够建立信任，维持健康的冲突，勇于承诺，敢于追责承担彼此责任，追求团队决策目标聚焦成果。那么这个团队一定会拥有无以伦比的可持续的竞争力——团队协作力。

当然，拥有这样的团队协作力不是一件容易的事情，但只要正视我们的问题，特别是公司的第一管理团队能够坚持我们所倡导的团队成果文化、践行内阁原则、管理者敢于及时公布明确的目标、要求和共识、在考核和评估中敢于追责、工作中注重逐级瀑布式沟通、能做到内外快速响应……，只要将这些看似平常的管理准则和要求坚持贯彻下去，我们一定会打造出一个了不起的卓越团队！