在一个温暖的傍晚，一个高管团队结束了一场战略会议之后，来到了当地一家著名的餐厅用餐。所有人很期待一起吃晚餐。可是，CEO 对餐桌有意见，于是要求换桌子。他告诉年轻的服务员：“我的助理平时给我预订的桌子不是这张。”服务员立即找来了经理，经理就向 CEO 解释说，餐厅已经没有其他桌子了。
一群人试图去别的地方，却又一次被 CEO 阻止了。他生气地问道：“是不是只有我对风景感到不满啊？今天怎么会有施工呢？”服务员试着解释，但是 CEO 就是不肯听。他回应道：“你的服务太差了！”现场的气氛顿时紧张了起来。服务员离开后，有人揶揄了服务员的能力。他这么一说，似乎取悦到了CEO，于是CEO也吐槽了起来，把整群人逗笑了。
如果你当时在晚宴现场的话，你会不会让 CEO 知道你对他的言行举止不敢苟同？你会尝试树立个更好的榜样，还是会保持沉默？
从这一情景可以看出，有三种心理机制会导致不道德行为的发生。
第一种机制是绝对的权力：它会让人变得狂妄自大、予取予求，从而觉得自己的行为不需要有分寸。
第二种机制是文化麻木：面对一个人的不道德行为，其他人可能会有样学样，久而久之，不道德的规范便会被人们接受，并在大家的行为上体现出来。
最后一种机制就是合理化的忽略：发生不道德的行为时，有些人会为了得到更直接的回报（比如，与有权势的人保持良好关系），选择不把这类行为指出来。
商界中也曾发生过更严重的不道德行为（比如日产的贪污丑闻、媒体行业的性骚扰案、Facebook 的隐私泄露问题、金融界的洗钱行为、制药商制造的阿片类药物滥用危机）；而在这些行为背后，同样的心理机制也在发挥作用。
这些年来，领导者是不是普遍都变得越来越不道德了呢？为这种说法找证据是很难的，甚至是不可能的。不过，有些人已经开始敲响警钟。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）在写给伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司股东的年度信函中解释了公司的做法。他在信中指出，他和副董事长查理·芒格（Charlie Munger）：
“……注意到，管理层为了迎合华尔街的期望，在会计和运营两方面做出了各种不良的企业行为。为了不让华尔街失望，他们一开始就做出了‘无关痛痒’的造假行为，比如在季末大量塞货、对保险业务损失的加剧视而不见、动用‘饼干罐’的储备金，殊不知这样做等于是踏出了彻彻底底的欺诈案的第一步。”
巴菲特这封信很重要，因为它形容的其实就是我们绝大多数人：作为领导者，我们既不是圣人，也不是罪犯；我们做事都是出自好意的，只是，在一个充满陷阱的环境中全速前行的我们，有时候也会视道德而不顾。对绝大多数人来说，道德领导力的表现不只局限于办事应该出自诚信还是恶意的问题；它也包含了如何平衡善与恶。
那么，你要怎么知道你或你的团队已经走上了不道德的道路呢？你或你的团队是不是已经出现了绝对权力、文化麻木或者合理化忽略的机制呢？以下这些技巧，不仅能帮你找到答案，还能帮你抵抗这些机制：
绝对的权力。很多不道德行为的根源是一种所向无敌、触不可及、能力超强的感觉；这种感觉不仅能激励人，还能让人感到兴奋。对拥有绝对权力的领导者来说，规矩是为别人制定的，完全不适用于自己身上，而且在他们眼中，越界不是犯错的行为，是别人欠他们的。他们觉得自己有了越界或者重新划分界限的权力。在上面提到的例子中，CEO 在晚宴上予取予求、居高临下的行为，是在一整天的重大策略的制定工作结束后发生的，而这两件事的发生，绝非巧合。
绝对的权力不一定是坏事。有些时候，要想取得突破或者实际进展，你需要的就是大胆行动所带来的快感。但是，你的职位越高，绝对的权力就变得越像一种负担。所以，当你周围的人不肯或者无法让你脚踏实地时，你就要特别注意了。当没有人阻止你时，你就有麻烦了。要想衡量自己是不是拥有了“极端的绝对权力”，有一种方法就是问问自己，人们对你的决策的反应是不是只有掌声、顺从和沉默。
平衡绝对权力的方法，就是对自己的缺点负责。能够照照镜子，意识到自己并非凌驾于一切之上，是一种成熟的表现。如果你是领导者，你就要假设自己身上有弱点，然后常常思考这些弱点。
在这件事上，你很可能需要别人的帮助。根据我的观察，最高效的高管会向身边一些敢于直言的亲密同事、朋友、教练或导师寻求有关自身表现和判断力的反馈。同样，你也应该找一群你信赖的同行，让他们向你提供逆耳的忠言。此外，你也要赋予核心团队“提出异议的义务”。
文化麻木。不管你的原则有多强，你也要意识到，时间一久，你的道德准则也会变得与组织或团队的文化一致。
我在与警方和军方单位合作的过程中发现，渗透犯罪集团的工作会让领导者陷入文化麻木的状态中，从而做出不道德的行为。通常情况下，文化麻木一开始是在不知不觉中产生的。警官和军官们必须认识新的文化，然后渗入到这个新文化当中。为了融入集团，他们要使用集团的语言，按照集团的规则行事，而且穿着也要跟集团一致。但是，他们这样做可能会入戏太深，不但制止不了帮派成员，反而模仿了帮派成员的文化，陷入到了集团的价值体系中。
同样的“道德陷阱”也会在企业中出现，但它的出现不是一夜之间的事，而是渐渐发生的事。在道德陷阱的影响下，你需要在融入文化和坚守价值观之间做出心理上的权衡。
如果公司的文化与你的价值观不符，或者公司的理想、行为和奖励机制相互冲突，人们可能会陷入文化麻木的状态。一开始，你的行为和性格会形成讽刺性的反差，又或者你会对工作文化感到又失望又无奈。但是，大脑还是需要化解文化和价值观之间的矛盾，于是过了一段时间，你就会习惯在言语上冒犯别人，而自己却浑然不知。又或者，你的行为会变得与你原来的性格不符。
根据我的观察，道德领导力出现最严重的崩溃，是在存在文化麻木的时候，因为文化麻木很难察觉得到。对曾经越界的领导者来说，越界不是一个明确的选择，而是他们在泥泞的道路上走入迷途、分不清是非对错的状态下犯下的错误。根据他们的形容，他们不仅对别人甚至自己的言行变得麻木，还失去了自己的客观性。基本上，他们的警钟早已不再响起。
所以，你要开始注意自己是不是陷入了道德陷阱中：当你认不清自己，从而不由自主地遵循集体的不道德规范时，你就要意识到，这些都是道德陷阱存在的迹象。检讨自己的另一种方法，就是经常问问自己，是否愿意把事情的真相告诉记者或者法官。
不过，在这样的情况下，你也不能一味相信自己。文化麻木与拥有绝对权力的情况一样：获取局外人的看法，对问题的解决有帮助。你可以向你信任的朋友或者家人求助：如果你的言行出现了变化，而你却浑然不知，这些人或许能够察觉得到。此外，你也要常常脱离组织，看看你的组织和其他组织之间是否存在文化上的差异，同时提醒自己，其他组织的运作可能有所不同。
合理化的忽略。如果犯个小错能带来某个有形的奖励，而且被抓到的风险很低，人的大脑就会为这个小错进行有力的辩解。
举个例子：在某个制药商的生产线上，一位实验室助理在匆忙之中忘了把妆全部卸掉，结果不小心让一点睫毛膏掉进了一批药中。这批药量非常大，相等于一个中等大小国家一年的供应量。这颗微小的杂质在药里留下了一条细小的黄色痕迹，但是过了短暂的一瞬间，它就消失得无影无踪。这种药是用来救命的，而且很有价值，但里头却加了一点点应该不会有害的化妆品。
换作是你，你会不会举报这件事呢？如果你是这名助理的经理，而她偷偷地找向你求助，你会不会把这批药销毁？你很清楚，如果药物的生产出现严重延误，病人可能就会受苦，甚至死亡——在这样的情况下，你会不会改变主意？你在做决定的时候，会不会把生产预算的不断增加和公司财务状况的不明朗纳入考量？你也知道这件事在更大程度上关系到上司们的利益，所以他们可能会对这起事件视而不见——既然如此，你还会把问题推上去给上司处理吗？
许多领导者曾面临过获得奖励和正确行事之间的抉择。但是，当你开始以“这是特殊的情况”、“想做事就得玩转一下规则”、“我们是来赚钱的，不是来做善事的”为由，在自己和别人面前把某些行为合理化的时候，情况就会变得越来越糟了。
渐渐地，这些最初的小错误会累积成更严重的错误，最终形成习惯。你明知道这些都是坏习惯，但是在那样的情况下，你会开始觉得这些习惯的养成是情有可原的，甚至是可以接受的。最后，这些习惯就会形成你的道德品质。越界在哪一刻发生，是一件很难确定的事，但是在情况刚开始变糟时改正轨道，总比在全速脱离正确轨道时进行修正容易得多。
记住，权力让人腐败，但是更多时候，权力会渐渐地腐蚀人心，而这一切的发生，往往就是人们用花言巧语为不道德的行为辩解所导致的。克制这种心理机制的方法有：
制定正式合约和社会契约，将正确行事的义务赋予你自己和你的同事们；奖励道德行为；设定一些界限，并把这些界限告诉大家。设定界限的方法很简单：你要问问自己，有哪些事是你不会为了获利或者乐趣而做的？把这些事情列出来，再把这份列表放在一个便于定期阅读的地方；偶尔拿出来让团队看看，能够提醒大家你的界限是什么。
实际上，对许多领导者来说，道德领导力的实现是没有什么捷径可走的；道路是要一步步走出来的。因此，道德领导力在很大程度上依赖于你自己的判断。正因如此，你所面对的道德困境要么让人受到孤立，要么让人难以启齿，使你在同事面前选择隐瞒这些难题。承认自己左右为难、不知道如何是好，有时候会让人感到难为情。但是，你也必须认识到，工作本来就是这样的，所以遇到道德困境的时候，应该开门见山地去应对。
大多数企业早已在文化和结构方面设定了制衡机制，比如价值陈述、企业社会责任指导原则、甚至举报机制。尽管如此，领导者也必须意识到，有些心理状态会促使人们（包括他们自己）跨越道德界限。你要了解绝对权力、文化麻木和合理化忽略的危险之处。能够做到这一点，等于是第一次在职业生涯的漫漫长路上安装几个警告标志。在这个过程中，你难免会遇到一些阻碍，但是你越是有能力处理这些问题，你就越有可能完整保持自己的正直。
