对于创业公司而言，商业模式的选择看似很重要，似乎只要有了好的商业模式，就能一路走向成功，然而真的是这样吗？
很多人看到了滴滴、饿了么的成功，就理所当然地认为，靠烧钱去补贴用户这种模式，就可以做到很大的规模，然后再凭借一轮轮的融资不断壮大，最终成长为独角兽公司。
这些人看到了表象，却忽视了内在深层次的诸多因素，滴滴当年之所以补贴用户，并非本愿，自从创立的很长一段时间以来，滴滴都没有进行过任何形式的补贴，业绩也很不错，之所以选择大肆烧钱去补贴，很大程度上就是一个偶然事件，彼时正是微信支付开始发力挑战支付宝的时候，经历过春节期间的微信红包，短时间内让微信支付火了一把，但春节过后，很多人都不再使用，绑卡的用户也远远低于预期，在这种时候，通过微信红包来补贴滴滴用户，可以在很大程度上提高绑卡用户数量，后来果然在很短时间，绑卡数量就大幅增长。
这里无论是微信还是滴滴，所谓的烧钱，只是为了培养用户的使用习惯，而不仅仅为了获取用户。相对于培养习惯而言，这笔钱无疑是划算的，只不过很多人将其理解为花钱买用户，这种思维从一开始就是错误的。
还有时下火热的共享单车，有很多人在完全没弄清楚其详细情况后，就预先贴上烧钱买用户、概念股的标签，其实，在很多情况下，应该尽可能迟的做出自己的价值判断，否则只能错过更多的可能性，过早封闭认知结构。
商业模式并不是解决问题的捷径，也不是一家企业最终成功的原因，而是一种商业上的积极探索，最终能在实践中行之有效。没有必要过度神化，更没必要在还没看清楚的时候就横加指责。
前段时间乐视的资金出现了一些问题，于是网上各种骂声不断，许多人认为贾跃亭的乐视始终在靠融资来不断圈钱，根本就是庞氏骗局的变种而已。一时间，对乐视口诛笔伐成为了一种时尚，但冷静下来我们不难发现，乐视实际上走的是一条极具挑战性的道路，贾跃亭始终在商业层面进行探索，想通过系统生态的模式来实现全面布局，最终占据十分有利的地位，保有强大的竞争力，这其中出现的一些问题，也许就是实现生态布局所必经的问题。
对于互联网企业而言，商业模式更像是护城河，可以抵御进攻，用来作为防守武器，真正的进攻武器，永远是技术，马化腾在两会期间接受记者采访时，也多次提到技术的重要性，就算是腾讯这样的巨头，也必须占据技术高点，才能继续保持现在的地位。
商业的本质永远是盈利，对于任何一家公司而言，盈利只有长期和短期、多和少的区别，从来就没有哪家企业可以一直不盈利，然后持续生存下来，这不符合商业的逻辑。
我们也看到很多创业公司，做出一些非常具有创新性的产品，但巨头一跟进，立马就崩溃，这样的例子并不少见。
比如前几年，很多代驾软件如雨后春笋般冒出来，几乎在每个酒店的烟灰缸上都能看到它们的广告，但滴滴代驾一推出，这些代驾软件几乎是瞬间崩溃，连迎战的机会都没有。
这些代驾软件的商业模式并不新颖，而且没有门槛，在面对巨头时，只有被取代的命运，一时的繁荣只是假象，难以在长期竞争中胜出。
凭借流量来竞争早已是昨日黄花，面对BAT，没有任何一家公司可以通过流量来取胜，那种妄想创造新颖的商业模式，来吸引巨大流量，实现平台应用的华丽升级，只能是白日梦，无异于以卵击石。
真正好的商业模式，是能够在行动层面去影响用户决策，用户的替代成本非常高，常见的外卖应用就是如此，当用户习惯了这种前所未有的便捷性后，当用户的饮食习惯被这些应用摸清楚之后，再去换一个应用，几乎不可能。我们常说的用户体验，其实并不是一个很虚的指标，而是刚性的，每家公司都不得不做的事情，只有当用户体验足够好、和产品本身以及使用场景结合的足够紧密时，才能形成高昂的替代成本，才能在商业模式上建立壁垒。
现在火热的单车大战中，有的公司就在全国范围内运营，在很多城市、甚至是三四线城市运营，这就间接给竞争对手带来挑战，若不跟进，那市场早晚是别人的，若选择跟进，则面临巨大的成本，包括运营成本和管理成本。
对于互联网企业而言，其获得反馈的速度很快，这是传统行业无法比拟的，所有的数据都可以在后台适时看到，这就给了他们迅速调整的机会，所以，互联网企业之间的竞争，呈现高速、紧张、开放的特点，只要犯下一个错，很可能就再也无法弥补，但只要能在一个核心点上做到极致，那其他对手追赶上来的难度也就很大，只有成功占领了用户心智的企业，才能赢得最后的竞争。
我们常说的商业模式，其实更多的是概括性地总结，一个企业所面临的问题以及解决这些问题的方法，是很细节化的，商业模式所起到的作用，就是战略性防御，坏的商业模式如同一座不设防的城池，一旦别人看到，就能迅速攻占，而好的商业模式如同壁垒森严的战壕，除非付出极大的损失，否则难以击溃。
当我们再去看商业模式这个概念时，一定要从防守的角度去看，创业者也要从这个方面去考虑问题，只有护城河修的够深、壁垒建造的够坚固，才能在激烈的竞争中屹立不倒。
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