三十而立，突然有一天觉得有些地方似乎不对，琢磨着寻思着，原来那些让我隐隐感到不对的地方是自己觉得自己成长慢了。
成长慢了，该当如何呢？于是，在年初，就给今年设了一个关键词——成长年。
既然叫成长年，那立了哪些flag呢？总结起来就是“进来、出去”。
让什么进来？让知识进来，让认知升级。基于此，每月规定自己必须读两本对工作有帮助的书并做读书笔记。至于滋养灵魂的书，读了两本后可任意选择。至于付费学习，按需解锁即可。
那让什么出去呢？让自己走出去。去和优秀的同行碰撞、去和有趣的灵魂连接。截止到目前，算上今晚要参加的这场体验式学习，应该有五场了。在这个过程中，确实感受到了滋养和同频。
今天，我想开始我的第一篇读书笔记《绩效教练》。《绩效教练》这本书是领导推荐的，而自己确实也很久之前就想了解教练领域了，正好顺水推舟进行拜读。这本书一共有14章，前面是描述教练的重要性，后面是方法论，最后几章是案例和一些提问的例子。
第一章：经理们为什么做不好绩效教练 经理的定位。其中提到：管理是一套通过指挥他人工作而做成功事情的干预系统。你做的事情可划分为规划、组织、指导、协调、控制及教练等概括性条目，而每个条目下又有数不清的具体细目。
在谁需要谁这部分内容中对我印象很深的一个点是：你需要他们多过他们需要你。没有他们你就无法完成任务。
第二章：那么，这一切意味着什么？开头作者提到，必须要承认关于经理角色的三个非常重要的基本事实。
事实1：管理是指挥其他人做事情的一种干预活动
事实2：你需要员工们超过他们需要你
事实3：你是因为员工们的工作而不是你自己的工作而得到薪酬的。
书中接下来提到：“顺势而为是种自毁型行为”、“自我发展是一种毁灭性管理概念”。还是在讲作为经理的意识和定位。在这里就不进行展开了。
第三章：激励/动机——你可以运用及不可以运用的各种理论
需求层次理论：马斯洛需求理论，生理、安全、归属感、尊重、自我实现。当任何一个层次的需求得到满足后，下一个层级的需求就成了占主导地位的需求。
X理论和Y理论：各种企业的结构都是在对人类本性及人性动机的某些假定基础上组织起来的。X理论假定：大多数人觉得工作从本质上讲是种令人生厌的事，因此缺乏工作上的抱负、不愿负任何责任、喜欢被人领导；接受该理论的经理们认为，人们受到金钱、福利及惩罚的威胁等事项的激励。人们只有在受到监督的情况下才会工作。Y理论假定：人们并不是天生懒惰或不可靠的，一个得到适当激励的工作时有能力控制自己的精力并将其因应用于实现公司目标的。
满意与不满：消除一种不满因素无法自动使人们产生满意感。只不过是消除了一项不满因素而已。导致满意产生的因素成为激励因素。在满意因素中成就是最有效的单一因素。赫茨伯格称：失败不能激励人们，成就能。得到赏识是最有效激励因素中的第二大因素。
如何最有效的进行赏识性评论。
1、你的评论应当是积极的：谈论成功率而不是失败率。
2、评论应只描述行为。
3、评论应紧随成就，在成就出现后便做出。
4、如有可能，评论应该包括该成就所带来的商业利益。
对管理的比喻：管理是在竞赛过程中施加一些会影响比赛结果的事项的一种活动。所谓管理就是在竞赛过程中找出那些从来没有赢过比赛，但在跑第一个100米的时候跑出了自己从前未曾有过的成绩的选手。
作为经理，想要提高劳动生产率，就应当做好以下事情。
1、走出办公室，这样才能发现更多的员工成就。
2、要保证一旦发现员工做出成就后就及时对其进行赏识激励；一句话的电子邮件就可以了。
3、把少犯错误看做成就，并对其进行赏识激励。
4、制作一个清单，列一列自己可以利用的赏识激励方式有多少种。
5、在跟员工们谈话时，留意自己措辞中正面话语与负面话语的比率，并提高正面话语的比例。
6、每天把自己手下每位员工的姓名简写记在日历上。然后在每天回家前在那些取得了一些成就的员工名字旁打一个√，然后把你已经进行过赏识激励的员工名字圈起来。然后在重复第1-3步以增加√和圈圈的数量。
人与人是不同的——不过这一区别在商业中有什么意义。这段话印象深刻的一句话是：在雇佣员工时，你只是租用了他们的行为。
第四章：心理动力法以外的选择
经验只不过是在你需要采取行动时增加你可以从中选择的备选方案数量而已。
不要再按你所知道和可行的备选方法来解读员工的行为，要按他们眼中的可行备选方案来解读他们的行为。
第五章：一个你可以在实际工作中加以运用的理论。
人为什么会有行动：每个人类行为对个人都有两类可能结果：积极结果和消极结果。核心规则是：随后有积极结果（对行为个人而言）相伴出现的行为会有重复自身的倾向。出现在一种行为之后并增加该行为出现频率的任何结果均可看做积极强化因素。
一种结果是积极还是消极，只有该结果的承受人才能够解读。举例：如果爱和关注对一个小孩来说是一种积极结果，而且这个小孩平时得不到多少爱和关注，那么在这个小孩看来，任何关注甚至惩罚都可能是积极结果。关注是个强大的积极因素，即使这种关注是惩罚措施也是如此。因此，你应用的消极结果可能实际上是种积极结果。结论：避免采取惩罚措施。与其试图降低你不喜欢行为的出现频率，倒不如把精力放在提高你希望的行为的出现频率上。
第六章：避免沟通中出现问题
沟通是思想传输而不是信息传输。你的行为已某种方式传输了思想，你的行为促使一种想法出现。很多时候我们的面部表情或身体动作准确传递了我们企图用语言进行掩饰的思想。人与人之间的沟通并不是信息传输，而是思想传输。这是一种把一个想法从自己的头脑中传输到别人头脑中的过程。
第七章：商业中人员管理的使用方法
一个调查：要改善本职管理工作，或改进如何指挥员工工作，你觉得自己需要增加哪些领域的知识？将答复分为四类：1、我们需要知道上级期望我们做什么。2、我们需要指导在履行职责和行使管理职能时预期可以得到的自由度。3、我们需要指导上级对我们工作绩效水平的期望。4、我们需要知道我们在管理中表现如何。结论：缺乏指导和反馈这么简单的事情竟然可能是阻碍员工整体绩效提高的障碍。调查：员工为何不做分内之事？清单16条：
第八章：反馈的神奇力量
反馈是取得任何一种持续高水准的绩效中最关键的条件。反馈分中性、积极、消极反馈。
第九章:教练分析
教练流程：第一步：中性反馈。跟进检查，如有改善加以强化。第二步：继续中性反馈：绩效没改善，则如实告知员工；询问原因和哪些具体行为改善，跟进检查，如有改善加以强化。第三步：教练分析。如果仍然没有改善，运用教练分析，采取措施加以消除。第四部：教练面谈：如果糟糕绩效是由员工主观意愿造成的，则使用教练面谈法让员工改变其主观意愿。
查明有哪些糟糕绩效。这是否值得你付出时间。如果事情不重要，那么就不要浪费自己的时间，忘掉它。员工是否知道自己的绩效不佳。在判断导致糟糕绩效的过程中，最合乎逻辑的方法应当是从导致产生糟糕绩效的因素中最常见也最容易纠正的原因入手。
第十章：面谈
实施这一方法的前提是你已经完成了自己的教练分析，得出了该员工如果决定做的话就能做成这一结论。
教练面谈步骤解析：1、就有问题存在的现实情况达成共识。2、共同探讨可行的解决方法 3、就解决问题所需采取的举措达成一致。4、实施跟进已确保商定的行动得到实施。5、强化取得的任何成就
1、第一步是教练面谈流程中最关键的一步，通常这一步会占去整个教练面谈流程中的半数时间。很多问题员工知道自己做错了某些事情，但他们并不认为这是什么问题。这一步的重要部分在于，不是要告诉人们有问题存在，或要人们做一种所谓“使他们知道有问题存在”的行动，而是使他们同意问题存在。只有两类原因可以就问题的存在说服问题行为人：1、使员工理解他做错或未能做对的事对于你的组织所造成的结果。2、使员工理解绩效没有改善对自己造成的结果。
接下来的几章是案例和具体提问的例子，在这里就不赘述了，本书重要的内容到这里基本上就结束啦。第一篇读书笔完成！
最好的输入是输出！接下来下一篇。
