诺基亚前总裁因与董事长闹翻而被解雇，这名董事长随后也退体了。而前任董事长已经自杀。自此之后，诺基亚曾被试图出售给瑞典公司爱立信，被爱立信明智地回绝了。公司将会以整体或各个小部分的形式被迅速出售，竞争者们要做的仅仅是等待诺基亚解体，之后便会准备好接受瓜分。
人类可以被分为四种：成就型、探索型、社交型和杀手型。
芬兰是由大型银行、大型林业公司以及少量冶金行业公司来掌握。
矩阵式组织结构是通过功能和业务团队来实现管理的一种组织规划方式，每个人具有一种以上的汇报线路。矩阵式结构被视为国际化公司在多个区域运营时所使用的一种普遍且目前唯一着实可行的组织模型。
他们（诺基亚的高管团队）毫无疑问都很清楚世界正在经历的变化，并且希望了解应如何适应这种改变。
在一些主要的交易中，总是不乏一支由投资银行家、咨询顾问、律师、公关人员以及其他咨询师所组成的战队。交易的纸上谈兵总是要比其真实的情况更加容易，在真实的交易中，会存在着人、机构、情感和历史等因素。
领导力关乎探讨交流。领导力在很大程度上而言意味着交流沟通，而一个人所使用的方法和渠道又在很大程度上取决于其所管理的人员数量。这便是总裁最重要的任务：不断地沟通再沟通。第二重要的任务是人事政策：总裁常常是公司里最高级别的人事管理者。这两样事情绝不能委派给其他人去做。
在另一个方面，五人团队中各个成员的工作方法是无法被完全复制的，这种工作方式显然最适于那种快速发展的公司，其需要一种反应迅捷的企业管理模式。
我十分推崇美国教授吉姆·柯林斯( Jim Collins)对企业应当如何进行策略规划所持有的观点，其必须要明确三个关键性的领域：企业在全球范围内最擅长什么、企业的热情活力体现在哪些方面以及企业能够通过哪些途径来产生巨大的经济影响力。换言之，企业怎样才能创造出最多的利润。
每家企业都应当建立一种恰当的系统去跟踪业绩成果、盈利情况、采购和物流流程。
总裁应当借由他的高管人员来经营公司，可以通过示范说明、创建工作流程、委派任命以及发展领导力文化的方式。
最终，问题取决于个人，如果某个人具有胆量、好奇心以及一定程度的责任感，那么他就能够不太费力地从一个领域走入另一个领域。
公司的媒体策略目标是让魅力无限的董事长登上国际报道的版面。
决不要谈及正在进行的工作；决不对竞争对手给予任何评论；不应当在公开场合讨论企业内部问题；杜绝产生自自满情节；面对危机时应保持冷静的头脑。
成为世界最大的移动电话公司有着多方面的意义。这意味着我们已经赶超了摩托罗拉，其在20世纪90年代中期还并未真正地重视我们。我们已经击败了永远的对手爱立信，其在1991年曾意欲收购诺基亚，直到瑞典人认为实在不值得出资购买，最终撤回了收购建议。我们也超越了曾在1992年急切渴望购买我们网络业务的西门子。我们已经向所有竞争者彰显了我们的领先优势。
他的背景使他得以透彻地理解四样东西：设备的技术构成、用户体验、内容以及外观。这些要素的结合能够产生尤为出众的强大效果。
在2000年，我们的员工有两万名以上都致力于产品研发，其大约占据了芬兰员工总数的三分之二。我们的研究中心曾经产生过许多新的发现和新的问题解决方案，我们的专利证书能足足装满一个公文包。
成长发展之于企业就像氧气对于人类那般重要。
人类的整个生活历程是生理和心理方面的双重成长。
决策的时机掌握归根结底只是个直觉问题，其中并不存在强制或客观，一般或特殊的原因。
危机是促生改变的最佳催化剂。
几年以来，诺基亚一直都是被划分为两部分：移动电话和移动电话网络。
如今，市场已经被划分为各种不同的分区，如果顾客想购买一辆新车，他们根本无须将自己对通用汽车的目光转向别的厂家，而只需选择通用旗下的其它品牌便可。
我们的垂直整合模式是专为生产能够真正吸引消费者的手机而设计的。
我们则必须承认，顾客的消费才是让企业运作起来的关键因素。
在20世纪90年代到21世纪期间，诺基亚曾至少经历过三次危机。1992年，企业的现金流出现了枯竭状态，企业正处于即将沉落的边缘。1995年，我们又遇到了新的危机。2001年，我们再次和现实展开了斗争。
创建一家大型企业意味着谦逊、务实、灵活、警觉和敏锐的反应。
我们懂得如何对手机进行设计、制造和营销，我们的基础设施在同行中是超群绝伦的。
诺基亚正在从一家制造企业转型为服务提供商。
我们已经通过在1998年收购一家恰好等待售出的小公司而获取了一个操作系统的模板。该公司的总部位于英国，名称为塞班。它是由诺基亚、爱立信和摩托罗拉共同购买的。
西门子拥有许多其他的联合企业，诸如计算机公司富士通西门子或博世西门子家用电器集团。
领导者需要自我更新，他们应当在思想及工作方法上推陈出新。
总裁不必成为软件或其他技术领域的专家，他真正需要的是对基本原则的探究热忱以及知人善用的能力。
