时间管理的话题一直都很热。打开搜索引擎，在Google上搜索时间管理有885,000,000条结果， 在百度上搜索有13,300,000条结果。在百度上搜索 2019春晚， 也只有16,400,000条结果。
时间管理有多热，可见一斑。
今天，咱们来谈谈产品经理应该如何管理时间。
常见的时间管理误区
高投入高时长（所谓的挤出更多时间）
初级产品经理和一些能力很强的产品经理，都会陷入这个误区。
初级产品经理是因为面对的工作的广度和深度有限，很容易形成『今日事今日毕』的工作习惯。
能力很强的产品经理由于输出效率很高，可以完成很多事情，也容易形成『还得再努力一点把事情做完』的工作习惯。
这样的工作习惯在面对有限问题的时候非常奏效——一个工作状态投入同时又工作勤奋的产品经理，很容易取得成绩；但是，一旦业务规划变大，这种习惯的弊端立即显现——业务上没有一个叫做完成的状态，完成即为新的开始。
采用这种工作习惯的产品经理能驾驭的业务边界，很快会达到上限——四处救火、对每个业务都懂但都不够深入、尽管自己非常勤奋，但是业务取得的成绩明显和投入的精力不成比例。
如果你发现自己经常来得早，走的晚，甚至周末需要加个班，但是工作还是做不完，那么，你已经陷入了这种高投入高时长的时间管理误区里面。
这时候，一般会进入第二个误区。
按照重要和紧急程度管理时间
既然工作做不完，那就需要权衡和取舍；那么，哪些是重要的任务，哪些是应该多分配时间的任务？
时间管理里面最流行的一个思考方法是把任务按照重要和紧急程度来划分：重要并紧急的，优先做；不重要不紧急的，不做；重要不紧急的，放一放，做好规划；不重要紧急的，代理给别人做。
对于自己带团队的产品经理，这个方法一般来说是奏效的。
常见的做法是，团队的lead负责思考重要但不紧急的长期事务，执行成员负责其他事情，然后由此分配时间。
其实，这个依据『重要——紧急程度』的思考模型更适合CEO或部门总经理。这个思考模型主要的问题是，对于产品经理甚至产品总监来说，重要和紧急是经常变化的。
在CEO看起来long term（不紧急）的问题，可能需要产品经理立即采取行动——例如，竞品分析，访谈客户，产品MVP规划等等。
你和CEO的区别是，CEO的日常运营模式是『要尽量对几乎所有的事情说No，才能争取到足够的时间确保聚焦在重要的yes上』。
产品经理和产品总监，工作中通常没有机会处在这样的模式中。
产品经理应该如何管理时间
聚焦在自己最核心的业务输出(core deliverabliles)
产出核心输出的，是你的工作时间(work time)，其他的，可以看做是非工作时间(non work time)。
这是时间管理的核心——时间管理并不是分配你的时间(像常见误区里面提到的那样)，而是要时时确保你聚焦并管理那些”会对你的核心输出产生巨大影响的时间”。
如果你是工程师，写代码的时间对你来说非常重要，因为coding time 会影响你的输出；如果你是产品经理，那么，和其他人开会的时间应该是你管理时间的焦点，毕竟，你需要通过会议达成共识，推进事情。
产品经理往往把开会当做非工作的时间，认为自己没有独立成块的时间去思考和研究。
这里面有个问题很关键——个人可以独立产出的核心输出固然重要，但是，你对他人的核心输出的贡献（反之依然）往往最终决定项目的成败。举例来说，新产品上线的时候，符合PRD的功能固然重要，但是市场推广的排期、拉新的邮件和notification的设计，以及试用新产品的第一批客户的敲定，通常决定你的新产品上线是否能够成功。
作为产品经理，你对『市场推广的排期、拉新的邮件和notification的设计，以及试用新产品的第一批客户的敲定』的贡献，通常只能通过会议、交谈、倾听、做计划来完成。这些事情，在任何一个公司，听起来和看上去都是令人不快的会议， 但是，这些会议，都是你的工作时间。
对产品经理来说，哪些是重要的会议时间？PRD评审、客户访谈、产品规划、产品战略讨论、项目/产品里程碑/路标确认，sprint / scrum 会议。想想看，你是不是把时间聚焦在了这些事情上，还是把时间花在了复现bug，客户支持，看代码，和UX/UI争论按钮和配色上？
谨慎开会：和工程师，和设计师，和市场，和销售，和任何人
尽管开会是产品经理重要的日常工作，但是，我还是要提醒产品经理，做好时间管理的另一个重点是谨慎开会。
已经有无数文章和书籍讲述该如何开会了，例如，会议要有日程，要有输出，要有人负责跟踪进度，等等。这些都对，但都是在『的确需要开一个会』的前提下才成立。对于产品经理而言，你要问的问题是，真的需要开一个会吗？真的需要参加那个会议吗？
会议是让人们更有效的开展工作或者尽量少做重复工作的一个工具。 如果一个会议不能起到会议结束之后各方可以更有效的工作的作用，或者能让各方可以少走弯路的话，就尽量不要开会。
产品经理要慎用开会：很多产品经理喜欢召集头脑风暴会议，事项同步会议(sync meeting)，和工程师的需求讨论会，为了搞清楚前因后果的问题梳理会议，甚至还有很多会前会。产品经理开会的时候请谨慎的想一想，开这个会是能够帮助到别人的工作，还是只是帮助我(了解情况，掌握信息)？
很多类似这样的会议，都可以通过1对1 的详谈，或者一封深入思考的邮件来替代。 产品经理因为开会从而造成自己非常忙碌的状态的原因是：
自己没想清楚就去找别人开会；
自己不愿意想清楚想通过开会来借助别人的思考想清楚；
现实中的确是有很多人，如果你不跟他开会他就不干活。
根据我的观察，这类可以被替代的会议，每天差不多有2~3小时。
高效利用自己的高效时间段
自从有了手机，大家差不都养成了每5分钟查看邮件的习惯；自从有了微信，大家差不多把工作也搬到微信上了。
作为产品经理，你必须在你的高效时间段内，避免类似的不间断的打扰。
1. 如果不是移动办公，不要用手机查看邮件和各种工作消息推送。
一般来说，用手机看完之后，还需要在电脑上再看一次。尽量批处理邮件，比如，每一个小时，或者每两个小时 处理一下邮件。不要在你的高效时间段内处理邮件。
2. 如果有可能，不要在微信上办公。
虽然极难避免，但是，如果不是能够一句话说清楚的事情，不要在微信上讲。往往，一句话的聊天会变成几百条来来回回的讨论。微信并不适合办公。很多国内互联网公司的产品经理效率受到影响，有一大部分原因是在微信上花费太多时间去讨论问题，理解上下文，不停的处理各种中断。底线是，不要在你的高效时间段内待在微信上。
3. 克制自己『把工作做完』的欲望，追求把影响最大的工作做好。
把工作做完的欲望会让产品经理不停的去处理各种事项、ticket、邮件——只有处理的事项足够多，才会产生『工作已经做完』或者『工作快要做完』的感觉。 这些足够多有小的事项，会占用大部分的时间。 在你最高效的时间段内，追求把影响最大的工作做好。
时间永远是稀缺资源，必须善加利用。如果你是产品经理，如果你也有时间管理方面的困惑，希望这些建议对你有帮助。
