看了华为的管理法，华为的管理还是很严谨的，多方面都考虑到，非常值得学习。华为的成绩有目共睹，从87年到2018年的突破7000亿，可以肯定他的经营管理能力是成功的。
所谓灰度就是说不是非黑即白的，是一种融合体，不是只有好和不好的。不会走极端的状态。
灰度文化
一：高绩效企业文化
第一个关键词是以客户为中心；
第二个关坚持是以奋斗者为本；
第三个关键词是高绩效企业文化；
二：导向冲锋
第一、所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功；
[if !supportLists]第二、 [endif]人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承；
三：以奋斗者为本，奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理的回报。这条理念又可以拆解成四个概念：合理的回报、奋斗者、核心人才应具备的气概、以奋斗者为本的合理回报。
灰度用人之法
一：用人的六条标准：
[if !supportLists]1. [endif]全力以赴的奋斗激情
[if !supportLists]2. [endif]客户为先的服务意识
[if !supportLists]3. [endif]至诚守信的优秀品格
[if !supportLists]4. [endif]积极进取的开放心态
[if !supportLists]5. [endif]携手共进的合作精神
[if !supportLists]6. [endif]扎实的专业知识与技能
二：识人的五项素质：
[if !supportLists]1. [endif]主动性
[if !supportLists]a) [endif]0级是不会自觉完成工作
[if !supportLists]b) [endif]1级是主动行动
[if !supportLists]c) [endif]2级是主动思考并快速行动
[if !supportLists]d) [endif]3级是未雨绸缪，提前行动
[if !supportLists]2. [endif]概念思维
[if !supportLists]a) [endif]0级是想不清楚，弄不明白
[if !supportLists]b) [endif]1级是简单类比
[if !supportLists]c) [endif]2级是触类旁通
[if !supportLists]d) [endif]3级是深入浅出
[if !supportLists]3. [endif]影响力：
[if !supportLists]a) [endif]0级是不能轻蹙表达
[if !supportLists]b) [endif]1级是直接说服
[if !supportLists]c) [endif]2级是换位思考
[if !supportLists]d) [endif]3级是综合策略
[if !supportLists]4. [endif]成就导向
[if !supportLists]a) [endif]0级是安于现状
[if !supportLists]b) [endif]1级是追求更好
[if !supportLists]c) [endif]2级是自设富有挑战性的目标
[if !supportLists]d) [endif]敢于冒险做决策
[if !supportLists]5. [endif]坚韧性
[if !supportLists]a) [endif]0级是受不了批评
[if !supportLists]b) [endif]1级是压不垮
[if !supportLists]c) [endif]2级是干的成
[if !supportLists]d) [endif]3级是能把压力解除
三：用五项素质进行人才评估
[if !supportLists]1. [endif]开创性人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性都在2级以上；
[if !supportLists]2. [endif]守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性都在1级以上；
[if !supportLists]3. [endif]执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性都是一级；
[if !supportLists]4. [endif]如果有低于一级的就不是人才。
灰度评价：
一：科学的目标管理体系
要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造，价值评价和价值分配。
[if !supportLists]1. [endif]科学的目标：
[if !supportLists]2. [endif]公正的过程
[if !supportLists]3. [endif]刚性的应用
二：战略解码，层层分解目标
[if !supportLists]1. [endif]搞明白企业的使命、愿景和价值观
[if !supportLists]2. [endif]懂得企业怎么经营
[if !supportLists]a) [endif]首先让股东满意
[if !supportLists]b) [endif]其次让客户愉快
[if !supportLists]c) [endif]再次做出高性价比的产品
[if !supportLists]d) [endif]打造高效的流程，要设定一系列目标
[if !supportLists] i. [endif]财务目标
[if !supportLists] ii. [endif]客户目标
[if !supportLists] iii. [endif]内部流程
[if !supportLists] iv. [endif]学习与成长
三：区别对待不同层级，做到公正的考核
通过PBC对中基层员工进行绩效管理，第一是阶段性的工作目标，第二是关键措施，第三是中基层员工他们的团队合作。
高层人员的绩效管理主要采用述职的方法，第一是绩效目标要形成“扭麻花“，第二是关注不同阶段的目标设计
绩效管理原则：
[if !supportLists]1. [endif]以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作。
[if !supportLists]2. [endif]个人目标与组织目标一致
[if !supportLists]3. [endif]客观公正
四：做好PDCA循环，做到公正的执行
P制定绩效目标，D绩效过程管理，C绩效评价，A绩效反馈。
要用百分之三十时间花在绩效目标上，百分之五十拿来做绩效辅导，花费在绩效评价的时间只占百分之十，最后百分之十用在结果反馈上。
华为绩效分为A,B+,B,C,D。要多关注最优秀和最差的人，这是管理的二八法则，即用最小的成本抓住主要矛盾，也是管理者要解决的问题。绩效管理不是为了好看，二是要真正聚焦在管理原则上。
五：贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用。
三层闭环管理：
[if !supportLists]1. [endif]基层员工绩效评价的PBC管理过程首先是员工自评
[if !supportLists]2. [endif]然后是直接主管评价
[if !supportLists]3. [endif]接着是隔级领导评估
[if !supportLists]4. [endif]最终绩效结果要公开，这样领导如果评估有问题就能及时知道。
灰度高效组织体系
一：离客户最近的人指挥战斗
[if !supportLists]1. [endif]流程是依靠组织来保障的
[if !supportLists]2. [endif]配置精兵强将服务客户。听得见炮火，就有强大的能力可以去做正确的决策。
[if !supportLists]3. [endif]授权、行权、问责的过程管理
二：构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃。
[if !supportLists]1. [endif]产品力
[if !supportLists]2. [endif]销售力
[if !supportLists]3. [endif]交付力
铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。
研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门愿意把人才输送到客户经理岗位，从而大同人才链条。
三：向美军学习，建立组织竞争的优势
[if !supportLists]1. [endif]精兵简政，提升效率
[if !supportLists]2. [endif]高层指挥机构，即联合作战司令部
[if !supportLists]3. [endif]新型的作战力量，网络空间部的重点发展和不吝编制
[if !supportLists]4. [endif]传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组
四：从组织建设看优秀产品的打造
首先华为通过建设倒装式的组织架构，把客户放在最上面，然后是最贴近客户的代表处，再到地区部、片区联席会议，最后到后台的各职能部门，ceo都放在了组织架构的最底层。这样设置的好处是真正实现了让听见炮火的人指挥战斗，组织的运作是根据客户的需求，而不是根据高层领导的指派。
灰度选拔
一：华为的干部评价标准
华为干部的评价标准包括品德价值，核心价值观，绩效和能力四个维度。
[if !supportLists]1. [endif]品牌价值是底线
[if !supportLists]a) [endif]提高腐败成本
[if !supportLists]b) [endif]设定一个有效的机制去规避腐败
[if !supportLists]c) [endif]监督机制
[if !supportLists]2. [endif]核心价值观是基础
[if !supportLists]a) [endif]以客户为中心
[if !supportLists]b) [endif]持续的艰苦奋斗精神
[if !supportLists]c) [endif]坚持自我批评
[if !supportLists]3. [endif]绩效是必要条件和分水岭
[if !supportLists]4. [endif]能力是关键成功要素
二：华为干部“四力”
[if !supportLists]1. [endif]决断力，有洞察力，有勇气，有胆识，程序正确，果断，承担责任
[if !supportLists]2. [endif]理解力，以开放的信太接收信息，视野广，悟性高，准确快速的分析与思考，有大局观，验证澄清，领会意图，把握本质。
[if !supportLists]3. [endif]执行力，目标理解正确，有效的方法，协调资源推动实施，有效监控，适时调整，达成目标，反思总结。
[if !supportLists]4. [endif]人际连接力，积极心态，主动联系，及时沟通，主动分享，坦诚开放，对人敏感，关心尊重他人，有幽默感，有同理心，支持他人，有感召力。
三：狼狈原则
有的干部是攻击型，适合开疆扩土，有的干部适合精细化运作，但无法承担前方的拓展任务，还有的干部适合在基层领导具体业务，让他跳出来考虑全局他是做不到的。
狼就是一把手，具备攻击性，狈是二把手，把狼打下来的粮食守住，运作好。
明确值得有限选拔的干部类型
[if !supportLists]1. [endif]有成功的区域业务实践经验的
[if !supportLists]2. [endif]影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部
[if !supportLists]3. [endif]有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部。
四：三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权。
五：从三点责任看一把手的培养
三点责任是：布阵，点兵，陪客户吃饭（以客户为中心）。
六：做足后备干部的培养
华为强调干部是打出来的
[if !supportLists]1. [endif]后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知
[if !supportLists]2. [endif]干部要进行深度研讨
[if !supportLists]3. [endif]轮岗
[if !supportLists]4. [endif]华为干部管理中还有一个很重要的原则叫从成功的组织中选拔干部。
灰度分钱
一：如何全面回报，石榴籽管理方针
全面回报：薪资，福利，学习发展，工作环境。
全面分析员工的激励需求。
二：如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
四个有利于原则：
[if !supportLists]1. [endif]是否有利于导向海外（华为以海外为主）
[if !supportLists]2. [endif]是否有利于导向冲锋
[if !supportLists]3. [endif]是否有利于导向高绩效
[if !supportLists]4. [endif]是否有利于激发组织的活力
薪酬激励的内外部环境
[if !supportLists]1. [endif]要体现内部的公平性
[if !supportLists]2. [endif]要体现外部的竞争性
[if !supportLists]3. [endif]考虑企业的支付能力
[if !supportLists]4. [endif]是否有决心打破过去薪酬架构的内部平衡
[if !supportLists]5. [endif]是否能够适应不同国家和地区的收入水平，生活条件和社会环境等复杂因素。
薪酬激励的目的
[if !supportLists]1. [endif]保证组织的均衡发展
[if !supportLists]2. [endif]避免短期行为
[if !supportLists]3. [endif]防止高工资，高福利对企业的危害
三：弹性的薪酬包管控机制
华为的薪酬报分成两个部分，固定部分和变动部分。固定部分是上一年度固定的薪酬总额，固定的薪酬增量。变动部分包括奖金部分。业务线包括组织绩效，个人绩效，不同职级。
薪酬分配方式：
[if !supportLists]1. [endif]薪酬总包收入锁定
[if !supportLists]2. [endif]薪酬总包利润锁定
[if !supportLists]3. [endif]价值分配的方式
[if !supportLists]4. [endif]年薪锁定
薪酬包的重要机制
[if !supportLists]1. [endif]薪酬包宏观管理的机制，就是薪酬总包一定要与公司的主要经营指标挂钩，实现弹性管理。
[if !supportLists]2. [endif]薪酬包过程分配机制，设立组织绩效的参数，设定不同个人绩效结果之间的分配差异程度，以及各层级之间的分配系数。
四：奖金管理：打破平衡，拉开差距
[if !supportLists]1. [endif]原则：要向高绩效者倾斜，从而激发员工的干劲，提升绩效
[if !supportLists]2. [endif]原则：要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡。
对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的，与结果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就启动激励：
第一笔奖金是订货合同签订，第二笔是形成收入后，第三笔是根据贡献毛利进行奖励，第四笔是贡献利润的奖金包，第五笔是市场布局的奖金包。还要设计奖金包的扣减，有奖有惩。
五：饱和配股
饱和配股主要目的是强化绩效的结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做出贡献。
华为的饱和配股步骤：
[if !supportLists]1. [endif]进一步落实责任结果，强化基于贡献的报酬理念。
[if !supportLists]2. [endif]面向未来，更有效的支撑公司未来的发展，股权的激励效果一定要长期的。
[if !supportLists]3. [endif]要鼓励新员工的快速成长，建立相对平衡的内部分配体系
[if !supportLists]4. [endif]不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工
[if !supportLists]5. [endif]在额度有限的情况下，有限考虑在一线关键岗位的优秀员工和关键骨干成员，以及海外艰苦地区的员工。
六：打造员工福利保障体系
保险：
[if !supportLists]1. [endif]社保保险
[if !supportLists]2. [endif]商业保险，包括商业人身保险，商业医疗保险以及旅行险
[if !supportLists]3. [endif]附加保障
补贴：
[if !supportLists]1. [endif]外派补助
[if !supportLists]2. [endif]特色的伙食补助
[if !supportLists]3. [endif]艰苦补贴
[if !supportLists]4. [endif]出差补贴
七：不搞提成制，采用分配奖金制
销售管理过程分为四步：
[if !supportLists]1. [endif]参加当地最大规模的通信展，主要目的是建立关系。
[if !supportLists]2. [endif]邀请客户到深圳总部参观，转换客户关系。
[if !supportLists]3. [endif]老板与客户沟通完以后送礼物，让客户用我们的产品。
[if !supportLists]4. [endif]加入招标名单，大概率签单
附录：华为全球能力中心建设
国际化是把产品和服务卖向全球，全球化是要让全球资源为我所用，整合全球各地的优秀资源为我们的全球战略服务，而不仅仅是把产品卖到全球。
在各地区建立公司利用当地优秀的资源为华为所用。
当前时代是人才竞争的时代，谁拥有人才谁就能拥有未来。可以看到华为的一套激励及奋斗的人才管理方式在吸引人才方面下了很大功夫。值得学习！
