一天的引导会议下来，感觉比较累，有点挫败和遗憾，同时回想整个过程，有很多值得反思的地方。
简单地回顾一天的会议，上午进展得很不错。通过建立团队协议，以及10多分钟的情绪岛暖场活动，与会者的话匣子打开了。一开始大家对引导的流程很配合，全体很顺利地探讨了销售商务协同的场景，并没有出现特别令人意外的场景，全体人员很快选出了3个最为关键的场景。
第一轮关于三个场景的讨论分成了三部分：探索关键步骤、找痛点、想解决方案。在这一小时左右的时间里，绝大部分的参与者是投入的，个别几位参与不是很积极的伙伴通过提醒也有明显改善。同时，对其中两个小组的讨论进行了介入，对组员有所触动。
整个上午如果说要改进的话，就是对时间的计划留得还是不足，特别是探讨场景部分，与实际需要至少有20分钟的差距。
下午是第一轮讨论的汇报，在汇报前，两位CODI建议我在后面的集体讨论中纳入CODI的意见，以作出现场的决定。我同意了，而且在第一个小组的汇报过程中CODI的介入似乎对解决方案形成了促动，但同时，因对CODI介入方式的思考不足，为后来的引导失效埋下了隐患。
第二组的汇报明显发现内容不够具体，问题太笼统，解决方案较表面，因此在纠正过程中花费了大量时间，超时一小时，但好在经过纠偏，大家还在找到了几个具体问题点，并讨论出了解决办法，到这时情况还OK，大家反馈说讨论的节奏还好，可以适当加快。大家意识到时间不够用了，原定议程无法按时全部完成。
休息回来之后，因第三组汇报人还没来，我引导整个团队在“新店拓展”方面用全体讨论的方式进行了解决方案输出，没想到还挺快速，并征求了大家意见成为讨论后续议题的方法，这时，我并没有充分意识到全体讨论的方式可能带来的问题，也就是容易失控，也没有为此提出具体的引导步骤，从而为引导的失控打开了方便之门。
下午3点半之后，情况变成了两个CODI带领之下的问题讨论，在近效期、特别情况下供货问题（包括大量时间花在关于经销商进和存的数据是否需要这个问题上），医院招标、经销商服务以及监控、新经销商上手流程优化、经销商综合评估等，进行了大量讨论，因为缺少对讨论流程的介入，这个阶段的讨论是缺少团队参与感的，只是少数几个人的讨论，大部分人的注意力已不再集中。同时，因时间的紧张，变成了两位CODI在一些问题上对销售经理的发问、追问、拷问，效果自然就大打折扣了。
在这三个多小时里，我感到了引导的失控，CODI带领下大家进入细节讨论，我感到自己也被吸引想跳进去对内容发表意见，忘却了需要对讨论流程给出敏锐的观察和反馈。这个过程中有两次提及时间不够了，但没有请团队提出对议程的改进建议，所以只是加大了大家的紧张感；还有一次提出到晚饭上讨论下一个话题，遭到CODI的驳回，至此引导权力完全失去。
反思整个引导会议的安排，有两个更为前期的问题。第一就是试图去涵盖过多的内容，尤其是CODI关心的、但未必是现场人员关心的协同话题。其实可以把那些话题做小范围的讨论沟通，类似杭州会议，效果更佳。这次会议若只是讨论到与会者提出的六个场景，其实是完全在可控范围且时间安排上最佳的。
第二是对引导过程可能发生的风险预判不准。事先与两位助手伙伴也进行了讨论，只是预判可能风险之一是大家参与不够，但忽略了CODI介入对引导产生的风险，特别是两位CODI都是喜欢讨论业务细节，且喜欢掌控场面的。解决办法之一就是预估到这个风险之后，需要就CODI的具体介入方式进行设计和沟通。当为前车之鉴。
