一个困惑：

前两天，一个朋友的女儿要离职了。

她在某大型电器门店工作，毕业不到一年，除了行政前台的工作，还负责招聘门店的销售人员。

离职的原因是上个月没有完成招聘指标，被扣了300元，累死累活却被一个看起来不可控的指标扣了钱，让自己本就微薄的工资更加惨不忍睹。

“员工离职原因很多，但其实就两点：1、钱没给到位；2、心委屈了。”——马云

当然，在朋友的劝说下，她还是决定忍一忍，作为一个求职者，她也没有太多的筹码。

她可能没有意识到，她其实是HR或者招聘专员这个群体的一个缩影，她遇到的问题大多数做招聘的人都遇到过——作为招聘方，总是招不到人，作为应聘方，她的能力达不到要求。

从趋势来看，随着社会分工的细化，未来我们每一个人都即是求职者也是应聘者，比如聘请保姆、月嫂、卫生工，如何做好招聘，这几乎是每一个人都要面对的问题。

因此，作为一个HR老鸟，我尝试把这两年关于招聘的思考拿出来和你分享，写给那些迷茫的HR、求职者，也写给我自己。

一、关于招聘：优秀的HR在关注什么？

今年初，HR出身的廖鲁江成了大发地产的CEO，类似的还有支部宝的CEO彭蕾等等，同样是HR，有人步步经营年薪百万，有人却步步扎心月薪3000，他们的区别在哪里？

在实际工作中，大部分招聘专员把招聘看作一系列例常的工作程序：接到需求、发布招聘启事、简历筛选、笔试、面试、录用，最多再定期评估下招聘效果（这也是我前几年工作的真实写照）。

大部分人的认知都停留在WHAT的层面：招聘是什么？找到并甄别出合适人选的过程。

如果这么看招聘，那我们的努力方向就是掌握尽可能多的招聘渠道、尽可能快地筛选简历、努力提高笔试试卷的信效度、努力掌握更多的面试方法、以及在录用阶段给与更好的入职体验以留住新员工。

你可能掌握了快速识别人才的技能却整天疲于奔命，看简历、约面试、统计招聘数据，却总是找不到合适的人，哪怕是最基础的岗位。

让大多数人陷入低水平勤奋的，恰恰是埋头在事务性的细枝末节的改进上而沾沾自喜。

在与优秀的HR和组织高层沟通的过程中，我发现，他们关注的往往是WHY：为什么要做招聘？

于是我们的努力方向就变成了：抓住招聘的本质、提升招聘的底层能力、有效而不是按部就班地开展招聘工作。

二、招聘的本质——我们到底在为什么招聘？

埋头于细节的改进而忽视招聘的本质，就像开车前往某地，专注于驾驶技术和汽车性能的改进而不看地图和路线一样。

而在我看来，要弄清招聘的本质，必须基于对以下三个问题的认知：

招聘的上层系统是什么？                                                                                          招聘的终极目标是什么？                                                                                          招聘的约束条件是什么？

上层系统决定了招聘工作的定位、终极目标决定了招聘工作的方向，而约束条件则决定了招聘工作的边界。

（一）招聘的上层系统——人力资源战略

招聘被作为一个模块或岗位单独设置是基于学习和分工的方便，但这也让很多从业者当局者迷，就招聘谈招聘。

高手则会基于公司当前的人力资源整体战略定位来制定和改善招聘策略。

一方面，人力资源的整体战略决定了招聘在人力管理系统中的定位和作用

不同行业、不同规模、不同性质的企业虽然都需要通过人来完成组织的目标，但却必然有着截然不同的人力资源管理策略，不同的管理策略又决定着人力资源管理中各个模块和要素的定位和关联有所不同。

虽然招聘专员在很多企业是一项独立的工作，但这并不妨碍你站在人力资源战略的高度来理解自身的工作和其他模块之间的关联。

比如有的公司文化是只聘用最优秀的人才（比如谷歌），招聘成为最重要的工作，培训被认为是无效的投入，与之配套的是超出想象的优厚薪酬与福利，为了保证招聘质量，录用一个人可能需要数十次的面试；有的公司则不追求一流人才，而更加关注公司的和谐成长，人员编制规划是招聘的重要前提，招聘也就更加关注人员的政治背景、家庭背景（如我国的国有企业），与之相配套的是略带福利性质的培训、薪酬与福利。

另一方面，组织处于不同的发展，对应着不同的人才战略，招聘策略的侧重点自然有所不同。

简单来说，当公司处于上升期时，偏向于扩张性的人才战略，如何快速地吸引人才可能是这个阶段招聘工作的重点；当公司进入成熟期，人才相对稳定，查缺补漏、应对人才流失、严格控制人才质量，可能是这一阶段的重点；当公司进入衰退期，如何挖到关键人才帮助公司转型升级，可能就成了招聘工作成功的关键。

（二）招聘的终极目标——满足人员需求以促进组织目标的实现

在教科书中，招聘章节的第一部分一般是职位分析，因此很多新手开展招聘工作的第一步通常是拿出岗位说明书进行对照，从中抽取出岗位职责和任职条件，并据此撰写招聘启事。

而在我看来，这就像销售人员在开展营销工作时只立足于产品的属性而不关注客户的需求一样。

从这一点来看，招聘的目标或本质与营销类似：都是为了挖掘或满足需求而采取的手段。

职位空缺只是表象，需求分析才是破局的关键!

一位资深的人力老总告诉我，在招聘之前，他通常会问几个问题：职位的空缺是必须通过招聘来解决的吗？是否存在忙闲不均的现象？是否存在优化流程提升效率的空间？是否可以通过培训提升现有人员的技能和工作效率？是否可以通过内部的岗位调剂和晋升解决？职位的空缺是否还反映了其他方面更重要的不足，比如薪酬水平的落后、绩效考核的错误导向、培训体系的设置等等。

我想，这大概就是廖鲁江所谓的“要善于把事务性工作做没了”。

普通人专注当下的任务，高手却善于发现真正的问题。

试想，如果问题在于人员的忙闲不均、效率低下和绩效考核的错误导向，招聘工作不仅不能解决问题，还会使问题更加严重，而真正需要解决的问题缺往往被忽略了。

（三）招聘的约束条件——成本

刚开始做招聘，总有一种甲方的优越感，往往不知不觉中“不计成本”。

招聘的成本包括两个部分，一是投入在招聘上的资金成本和HR的时间成本，二是为招聘的岗位提供的薪酬成本和环境成本。

当标榜着以自我为中心、以兴趣为导向的新一代求职者出现在市场上的时候，人才市场上的供求关系发生着微妙的变化。

很多时候你会发现，HR要做的事太多了，如果全流程走一遍时间可能根本不够用，而有的时候招不到人可能是供给与需求的均衡价格不匹配，简单来说，就是预算不足。

但大部分HR都必须在这样的环境下开展工作。

因此，如何在有限的成本约束下完成招聘工作也是每一个从业者都必须思考的底层问题。

三、提升招聘的底层能力

（一）理解上层系统

“如果你们只是记得一些孤立的事物，试图把他们硬凑起来，那么你们无法真正地理解任何东西。”——查理芒格

在我看来，提升对招聘上层系统的理解力，意味着我们要懂战略、懂业务、懂关联。

向上看，我们要去确认和理解整个组织的整体发展战略，吃透人力资源战略的导向，进而理解组织架构为什么要这么搭建、人员为什么要这么配置；

向下看，我们要深入一线部门，理解公司业务运行的逻辑，搞清楚每一个团队、每一个人在公司整体的业务流程中是如何创造价值的；

横向看，我们要找到人力资源各模块之间的有机联系，把各个模块看成一个组合的整体，进而真正理解人力资源的策略在促进业务发展、实现发展战略方面如何发挥作用，就像营销的4P一样。

实际上，对上层系统的理解过程，就是打通任督二脉，充分理解自身工作定位的过程。

（二）反复确认目标

好的习惯总是看起来简单却往往逆人性，反复确认目标就是其中一个。

在实际的工作中，所有的招聘需求几乎都会被认为是必要的、紧急的甚至是必须的，但大部分却可能是经不起推敲的。

反复确认目标意味着我们要在繁忙的招聘工作中，抽出时间进行沟通和数据分析，挖掘招聘需求背后真正的目标。

一方面，我们会筛选掉一些不必要的招聘需求，代之以其他解决方案，比如加强激励、横向协作等等；另一方面，对于真正的招聘需求，我们也会把握得更加准确，对于后期的人才匹配也有很大的帮助。

说到底，反复确认目标的能力就是发现问题的能力。

（三）挖掘潜在资源

大部分人专注于可见的招聘渠道和薪酬水平，却忽略了软性成本。

优秀的人才官更像一个企业价值观的宣传者而不是办公室里的面试人，颜值高的下属、素质高的同事、NICE的上司、轻松的办公室文化、良好的发展平台、自由的发挥空间都会成为我们吸引人才的有利武器。

有的人愿意拿2000块的工资坐在办公室朝九晚五，有的人宁愿风吹日晒享受广阔天地的自由，找到不同人群的价值追求，我们往往会发现，突破成本约束的关键在于最高效率地接触并匹配到目标人群，要招个民工，到工地走一圈可能比在办公室里发布几十条招聘启事要有用的多。

简言之，挖掘潜在资源的能力就是在约束条件的边界内找到最优解的能力。

四、如何有效而不是按部就班地开展招聘工作？

（一）立足系统灵活选择招聘策略

基于模块化的工种划分，会使我们将注意力放在招聘流程的细节，比如招聘流程的规范与改进、面试技术的应用于与改进、背景调查的准确和严谨等等，这些当然都是必要的，但不是任何时刻都是必要且最重要的。

所谓HR的转型，需要的是打通和整合组织人力资源系统逻辑的能力，不论你是招聘经理、培训经理还是薪酬绩效经理，都必须打破模块间的限制进行协同合作，这么做的前提就是HR必须建立基于系统的清晰统一的需求分析框架。

以招聘为例，需求的满足、策略的应用和细节的改进都必须基于对人力资源整体策略定位的理解和把握，这就需要我们在面对繁重的日常招聘工作时不断地审视我们的人力战略是否与组织发展相适应，以及我们的招聘工作的方向是否与人力其他模块的工作有效地衔接配合以促进人力资源的整体目标的实现。

（二）立足目标精确分析招聘需求

通过系统分析我们能够厘清招聘工作与其他工作之间的有机联系和它在全局发挥的重要作用，进而决定我们的招聘策略和流程，而在每次开始招聘前，我们则需要建立一个基于系统目标的需求分析模型。

诚如前文所提到的，我们需要判断需求的真实性以及发现需求背后可能存在的本质问题。

从另一个角度来说，目标意味着系统的输出，组织目标的变化会导致人力资源系统的变化，进而影响系统中各个模块的组合关系和功能定位，需求分析有助于我们即时调整输入以适应组织目标的变化。

以下问题供参考：

组织的中短期目标是什么？                                                                                    与组织目标对应的人力资源整体目标是什么？                                                        招聘工作的目标有哪些？                                                                                       哪些需求有助于招聘目标的实现？哪些需求是与招聘目标矛盾的？                      除了招聘，是否有其他方式能够更有效地满足需求？                                            除了招聘，还需要通过哪些工作的组合更好地满足需求？

（三）基于约束充分优化资源配置

在互联网数据平行和人才市场价值追求多样化的大背景下，不具备薪酬优势的企业HR，都面临着优化资源的挑战。

要吸引到最合适的人才，除了招聘渠道的选择之外，还需要像营销人员一样充分挖掘自身的价值禀赋，因此，资源分析也是招聘工作必不可少的底层工作。

当然，资源分析的过程本身也是对企业自身的审视过程，比如企业对外展示的形象、客户中的口碑、领导的沟通风格、办公职场的设计等等，从这个意义上说，招聘工作不仅仅是招聘专员的职责，从整体而言，它也是一个组织对外交流的窗口。

结论：

人力资源工作的转型升级在于思维上的转变，而不是细节上的改进，只有提高分析维度，站在全局分析，才能紧盯目标、充分利用现有资源，开展好未来的工作。

看懂了招聘的底层逻辑，其实所有工作都一样，简单的模块化、专业化工作将很难适应未来组织发展的需求，在人人都是管理者的时代，底层的思维能力决定了我们是否能够不被时代抛弃。

下一篇，我想从求职者的角度谈谈未来找工作的逻辑。