不过，这里的人格类型或许用个性“集群”来表示更为准确。这篇论文的作者之一威廉·雷维尔（William Revelle）不太同意把人分为截然不同的类型。不只是他，“很多研究性格的科学家，更倾向于把性格看作多个连续的维度，并且在人们逐渐成熟的过程中，个人性格特点在这些性格维度谱中所处的位置会不断发生变化”。
这次研究的新发现，是在性格特征的整体分布中，识别出四个主要的集群，但并不是说，每个人都属于这四个类别中的一个。研究描述的是处在这个分布的特定部分的概率。研究人员使用了来自世界各地150万人在线测试的公开数据，然后根据所谓的五大基本人格特征，来绘制这些数据。“五大人格”是目前研究人格的社会心理学家的专业标准，包括神经质、外向性、开放性、亲和性和尽责性。
最终，研究人员得出了四个截然不同的群体。
首先是平均型。他们在神经质和外向性方面得分很高，但在开放性方面得分较低。这是最典型的类别，女性比男性更可能属于这一类。
其次是保守型。他们情绪稳定，开放性或神经质得分较低。在外向性方面，他们得分也比较低，但这类人往往比较随和、认真。
第三是榜样型。除了神经质，这类人在所有特质上得分都很高，而且随着年龄的增长，属于这类人的可能性也会增加。“这些人都很可靠，愿意接受新思想，也擅长掌管一些事情。”女性比男性更有可能成为榜样型。
最后是自我中心型。他们在外向性方面得分很高，但在开放性、亲和性和责任心方面得分较低。雷维尔表示，大多数十几岁的男孩都属于这一类，之后他们有可能会逐渐成熟。随着年龄的增长，归于这一类别的人数会急剧下降。
这一项有关人类性格的新研究，希望对你有启发。
有本书叫做《高绩效教练》，是一本关于潜能激发的工具书。说个关于苏格拉底的段子。有一天一个年轻人问苏格拉底，我怎么才能获得知识呢?苏格拉底把这个年轻人带到海边，让他进到水里，很快海水就淹过了他的头顶，因为年轻人不太会游泳，就在水里使劲扑腾，使劲把头伸出水面，这时候苏格拉底问他：你在水里最大的愿望是什么呢？年轻人说：空气，当然是新鲜空气。苏格拉底说，对，学习就得使上这股子劲儿。
这个段子有点老啊，为啥我们要说这个段子呢？因为这本书的主题就和它有关。苏格拉底大家都知道，别人问他事，他从来不会直接给出答案，而是擅长用提问的方式，引导别人自己发现解决问题的方法。这本书中讲的，关于怎么样成为一个高绩效教练的方法其实也是这样的，一个教练要做的就是怎么能通过问题来让选手自己找到精进的方法。
这本书的作者叫约翰.惠特默，是英国的一位爵士。他原来是一位非常优秀职业赛车手，后来他和搭档创建了一家公司，叫做内心游戏，这家公司专门给运动员还有企业提供培训服务，在这个领域影响力非常大，他出过5本书，其中这本书《高绩效教练》影响力最大，已经销售了50多万册，被翻译成了20多种语言，我们现在看到的这一版已经是第4版了。
惠特默发现自己的这一套教练方法的过程特别有意思。有一次他们公司给顾客做培训，在上课的时候发现网球教练不够用了，那这边的学员等着上课，不能拖呀，那只能临时叫了几名滑雪教练，穿上网球教练的衣服，手里装模作样地拿上球拍上去先顶着，这一顶可就有意思了，最后他们发现，这些学员的成绩比真正的网球教练教出来的还要好，这说明啥，说明教练的手段是通用的，并不存在专业领域的划分。后来作者就受到了启发，设计出了一套完整的，通用的教学方式。
后来他还发现这套方法对企业的员工也一样有用，如果说一个公司像一个球队一样，那么一个公司的老板扮演的角色就应该和教练一样，就是激发人的潜能，让队员面临困难的时候能自己想出最好的解决办法，不是每次遇到问题都要跑到场下去问教练。那潜能怎么激发呢？最方便的方法就是用苏格拉底的那一套办法，通过不断地提出好问题来激发。下面我们就从教练的本质和具体的提问方法这两个方面说说这本书的内容。
第一部分
教练这个职业给我们的一般印象好像都是提供方法技巧的，比如你不会滑雪，可能就需要一个滑雪教练教你怎么做，你不会开车，就需要一个驾校教练教你怎么开车。但是你发现没有，一个教练他真正能教你的方法和技巧其实少得可怜，就像滑雪，教练顶多叫你弯下腰，保持平衡，剩下就得靠你自己站到滑雪板上一次一次地练，一次一次地摔跤，多试几次你自然就会滑了。开车也是一样，踩油门挂挡转弯打转向灯这些动作要教练教吗？你随便问个老司机都是可以告诉你的，教练也教不了你啥速成技巧，还是要靠你自己上路慢慢习惯开车的感觉。
那你可能会说，那你的意思就是教练根本不重要了？不是这个意思啊，这本书的作者说，我们其实通常是误解了教练的作用，以为教练是带着一身的技巧来给选手上课的人，
其实教练的主要职责根本不是给选手传授技巧，而是要用一系列的方式去引导和激发选手自己身上天生的学习潜能。就像我们学走路的时候要人教吗？父母只是在旁边看着你，给你鼓励，你自己就会走了。再说个运动场上的例子，菲尔普斯的教练怎么教他游泳呢，教练比他游得慢多了，他能有什么技巧和经验传给他呢？但是他有一套方法可以激发出菲尔普斯身上的潜能，每次都能让他突破自己的极限，从这个角度说，教练的作用极其重要，他和顾问、教师、导师都不一样，他不传授知识和技巧，也不提供解决方法，他的作用其实就像一面镜子一样，让选手随时地看到自己的表现，就是为选手营造一个即时反馈的学习环境，并且及时帮选手调整内心的不适感，如果能做到这点，选手强大的学习能力会自己追求卓越的成绩。所以教练是个很高端的职业，他的目标对象是人的内心，目的是引导选手超越教练和选手自身的能力边界。
作者在书里说，教练的本质其实就需要干两件事，一件是提升选手的觉察力，另一件是建立选手的责任感，能把这两件事做好了，选手的自信、动力这些要素自然也就都有了。
我们先看第一点，怎么提升觉察力。首先我们先弄清楚，什么是觉察力，它是一个人对自己的身体和周围环境的感知能力。觉察力是有层次之分的，有的时候你的觉察力很低，比如喝醉的时候，很多人喝完酒之后都会失控，根本不知道自己说了些啥，也找不到回家的路，这时候就是觉察力很低的状态，他对自己和周围的环境失去了感知的能力。也有觉察力高的时候，比如早上刚睡醒，吃个早餐精神饱满，这时候觉得周围的一切好像都特别生动，自己有一点点情绪波动自己都知道，外面有一点点动静也能吸引你的注意力，这就是一个人处在觉察力高的状态。简单说，觉察力就是知道你自己正在经历什么，你周围正在发生什么。
说到这问题来了，觉察力是一个人自己的事，一个教练和选手再心有灵犀，教练也没办法完全知道选手的感受和注意力在哪，这时候怎么办呢，作者说，这就需要通过提出具有细节性的问题来实现。举个例子，假如桌子上有一盆花，我问你花是什么颜色的？你看了之后可能会回答，是红色的。红色这个答案就很粗糙，是低觉察力下才会得出的答案。假如我再问你，“它是哪个色系的红色，是粉红、桃红、海棠红、胭脂红还是樱桃红？”如果要回答这个问题，这时候你可能就得凑近仔细看一下，然后找一张色谱对照一下才能确定是海棠红, 那我再问你，它一直是海棠红吗？会不会随时间的变化而变化呢 ？假如你爱较真，为了回答这个问题可能会摆一台高速摄像机，对着这朵花拍一天，最后通过录像回放确定一下早上和晚上花的颜色会不会发生变化。
你发现没有，你回答问题的仔细程度和我的问题是有关的，也就是说你的觉察力的高低在于我的提问方式。教练也是一样，他没有办法知道选手的注意力在哪，只能提出这样具有描述性细节的具体问题来引导选手的注意力，从而提升他们的觉察度。这就能解开前面那个谜题了，为啥一个滑雪教练给网球运动员做培训反而效果更好呢，这就是因为滑雪教练不下命令，他不会像网球教练那样让选手盯着球，注意步伐的移动，注意打出去球时的动作，动不动还骂几句，责怪选手为啥不按自己说的做。
滑雪教练不会下这些具体的命令，因为他自己也不会，相反，他只能提出描述性的问题。比如他会问选手，那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？刚才那个球过网的时候高度是多少？要接住刚才对方发过来的那个旋转球，除了你刚才的办法，还有哪些办法？
你看，他其实就是让选手去观察细节，然后开动脑筋自己去想对策，如果选手动作不规范，他不会直接上去纠正，而是描述他不规范的动作是啥样子，给出一些具体的数据，就像一个客观精确的测量器一样，时时刻刻提醒选手对自己的动作和动作达成的效果有一份觉察。用这种不带命令，不带评判的方式沟通，你会发现效果好得惊人，首先选手得高度集中精神才能回答这些细节问题，这些描述性的话还不会伤害选手的自尊心，慢慢的就能给他们建立自信，这种即时的反馈还能让选手快速达到一种沉浸状态，让无聊的训练变的很有意思。所以要提升选手的觉察力，问出具体的，带有描述性的而且不带判断性的问题是关键。这是教练要做的第一项主要工作。
第二项主要工作是建立选手的责任感。为啥说要建立呢，因为一般的教练总是会无意把选手的成长责任给抢过来。刚才我们说过，一般的教练就爱下命令，你应该这样做，你应该那样做，可是这里有一个很大的问题，就是万一你按教练的命令做还是没有成功，那你的本能反应肯定是去怪教练，认为他的方法不行，这背后的意思就是你觉得教练要对你的成长负责。
举个例子，想象一个场景，一个老板对一位员工说，“小张，那边房子里有个梯子，你去取过来。”小张说好，结果过去发现房间里没有梯子，这时候他会跑回来对老板说，“老板，那个房间没有梯子呀”。如果我们换一种说法，老板说“我们现在需要一把梯子，那边房子里好像有一个，谁愿意过去取一下。”这时候小张说，“我去”。当他发现那个房间里没有的时候会怎么办，他会去其他的地方找，为什么，因为他觉得自己对这个事情有责任，毕竟是他亲口答应的，为了维护自己的自尊，他想方设法也要找到一把梯子。你看，就是多了一个选择，对方会承担起一份责任。
这里作者也举了一个他自己的例子。有一次他去给一个公司做培训，那些员工下班后，当然谁都不愿意来参加这个培训会，因为占用他们的休息时间嘛，但是没办法呀，公司强制性的，不来要罚钱。那你可以想象一下会场里大家的那个精神状态是啥样的，各个都没精打采地玩手机。这时候作者走上台去，问大家，你们是不是自愿来参加这个课程的?下面齐声回答“不是”，然后作者说，好，现在你们已经完成了公司的任务，恭喜各位，下面大家来做个选择，你是打算如何度过接下来的2个小时呢，你可以选择全心全意地学习，离开这个会场带着知识走，当然也可以抵制学习，虚度2个小时的光阴，现在请大家把这个选择写在小纸条上，不管什么选择我都不会告诉你们老板。
这时候房间的气氛突然就变了，大家好像都松了一口气，然后大多数员工都积极地参加到课程的互动里了。你看，真正负责任的感觉是随着选择来了，并且反过来需要问题的引导。命令只会降低选手的责任感，越是简单的，机械的命令，对选手来说就越不需要负责，只有真正让选手感觉到自己要为自己的成长负责时，积极的主动性才能随之而来。
第二部分
上面我们说了提升觉察力和建立责任感的重要性，总结起来就是一个教练需要克制自己纠正动作的冲动，转而去关注选手内心的状态，那具体要怎么做才能达到这样的效果呢。作者给我们提供了一个方法，叫做 grow 模型，具体就是4步，设立目标、分析现状、选择方案和具体行动。
我们来举个例子说明这个模型，就假设我们公司的小张要减肥，现在他要雇我当教练，下面来看看怎么通过对话设立一个有效目标。
我：小张，你希望减肥能达到一个什么样的效果？
小张：当然是越瘦越好，我现在太胖了。以前的裤子都穿不上了。
我：瘦是多瘦呢？具体是多少公斤？
小张：我现在80公斤，要能减到60公斤就好了。
我：那就是要减20公斤，好，打算多久实现这个目标。
小张：当然是越快越好了，最好2个月内就达到。
我：2个月减20公斤，一个月需要减10公斤。好，在这期间你需要正常地上班工作吗?
小张：要啊。
我：要是一个月减10公斤的话，你几乎就不能吃任何东西了，只能喝水，这样你就会虚弱到没有工作能力了，你愿意冒着丢掉工作的风险来减肥吗？
我：那这个目标能不能调整一下呢？小张：可以，要不就定到8个月吧。
我：8个月的话，一个月需要减掉2.5公斤，你可以每天吃一顿饭，也可以偶尔吃点肉，但是不能吃零食和其他的2顿饭。你一天中大多数时候都会感觉到很饿，你愿意付出这个代价换一个好身材吗？
小张：我愿意。
我：好，现在你80公斤，到下个月今天你的目标体重是什么？
小张：一个月2.5，应该是77.5公斤。
我：好，主要通过什么方式呢？
小张：我可以跑步，也可以去健身房，我有健身房的卡，不过没去过几次。
我：去健身房跑步不错，这样你的卡也不用浪费，那你打算每天在跑步机上跑多久？
小张：大概1个小时吧。
我：速度是多少？
小张：按8速跑，每个小时8公里，
我：好，那你的目标就是在8个月内减掉20公斤，截至下个月的今天，你应该是能减到77.5公斤，每天去健身房跑8公里，是吗？
小张：是的
我：好，那我们可以签一份合同。
上面这段对话就是为小张制订了一个完整的计划。这本书的作者就是用这个话术来帮助顾客定制目标的，你会发现，小张的这个计划可实现，很具体，能衡量，并且他负有责任，这样的计划就是有效的计划，一开始的那个2个月减20公斤的计划就是个无效的计划，因为本质上就是个不可能实现的。
制订完目标后，接下来就需要分析现状。分析现状就是客观地描述现在的情况。我们再听一段对话，来看看如何分析。
我：小张，你现在准确来说是多重？
小张：上次称的时候是80公斤。
我：这有一个称，你再称一下，
小张：我晕，82公斤了，你这个称是不是坏了。
我：这个称刚买的，好好的。看来你需要额外的运动才能达到目标。你现在一天吃几顿？
小张：一天大概3顿吧，额，晚上要是睡的晚饿的不行还会吃个肉夹馍之类。
我：除了这些正餐还吃其他的东西吗？
小张：工作的时候吃点饼干呀之类的零食。
我：你最近吃得多吗？
小张：最近好像有点多，不开心的时候会多吃一点。
我：什么事情会让你不开心？
小张：交不出来稿子会不开心，会多吃一点减减压，哦不过，完成工作后开心了也会多吃一点庆祝一下。
我：也就是开心不开心都会吃得多一点是吧
小张：差不多吧。
我：那要是你必须戒掉2顿，你会选择哪2顿不吃？
小张：早饭和晚饭可以不吃。
我：那你饿的时候会选择什么方式抵消那种饥饿感呢？
小张：我可以嚼个口香糖或是喝点水。
我：好，下面我们聊一下跑步。你上次跑步是什么时候？
小张：额，3个月前吧
我：为什么不坚持跑了？
小张：跑了一次后浑身都疼，本来想第二天去,但是腿疼得厉害，站都站不起来。
我：那第二天去上班了吗？
小张：上了。
我：那怎么站不起来呢？
小张：我就是夸张一下，不过真的疼呢。
我：那说明你是能克服这个疼痛的吧？
小张：嗯对。
我：跑完之后你做舒展肌肉的运动了吗？
小张：没有。
我：那这次如果还疼你要怎么办呢？
小张：我会做一点舒展运动放松一下肌肉。
我：你还做其他的运动吗？
小张：我偶尔还爬楼梯，
我：还有呢？
小张：下班走路回家。
好：现在的情况是，你每天平均吃4顿，情绪波动的时候还会加餐，上次跑步的时候是3个月前，因为小腿疼痛放弃的，上班偶尔会爬楼，下班走路回家对吧？
小张：对。
这段对话就是对小张的情况做了一个分析，你发现没有，我没有用任何评价性的话，没有说一天吃4顿不好，没有说放弃跑步是没有毅力，这些都没有，只是客观地描述现状，而一旦现状描述清楚之后，要怎么做自然也就清楚了。这种描述方式能让小张客观地看待自己的生活习惯，这就为改变找到了一个支点。
接下来的2步是选择方案和具体行动，其实做到上面2步，这2步就自然而然地完成了，要做什么，该怎么做，什么时候做就像地图一样清清楚楚地摆在眼前了，减肥这个事变成了一个有起点、有终点、有反馈、有细节的游戏，而且它看起来好像还不太难，这时候就建立起了完成它的信心。当一个人有信心完成一个他觉得能完成的任务，而这个任务还能给他带来巨大的好处时，教练还需要具体的指导吗？根本不用，这个人会自己找到各种适合自己的方法。这就是一个优秀教练所起到的作用。
市面上有两本同名的书，一本是英国人写的，另一本是美国人写的，有本《决策的智慧》是美国人写的，由机械工业出版社出版。这本书的中文版大约有260页，和你讲解这本书的精髓：如何像经济学家一样思考，在工作和生活中做智慧的决策。
这本书有两个作者。一个叫大卫·亨德森，他是斯坦福大学胡佛研究所的研究员，曾经担任过里根总统经济顾问委员会的高级经济学家。另一个作者叫查尔斯·胡珀，他是一个咨询公司的总裁和创始人，也是斯坦福大学胡佛研究所的客座研究员。这两个人都是胡佛研究所的，这究竟是个什么地方呢？它是美国著名的公共政策智囊机构，也是世界上最大的政治、经济和社会变化史料文献收藏地之一。知道这个地方的中国人，大部分是因为蒋介石的私人日记保存在这里。高晓松在《晓松奇谈》节目里也曾提到过这个地方。
回到这本书来，决策的智慧，要聊这个话题，首先得知道什么是决策？决策，就是做决定，我们在A、B两个选项中要决定，选A还是选B。那么问题来了，为什么有的决策结果好，有的决策结果差呢？是什么决定了决策的质量呢？这本书的作者告诉我们，思考问题的方法很大程度上决定了作出决策的质量。今天这本书就是教我们如何改进思考问题的方法，从而找到更好地解决问题的方法。
下面我们就具体聊聊这本书的内容。书中介绍了很多方法，我总结了三个有价值的观点，分别是：第一，关于做决策的两个基本知识；第二，两个做决策时的注意事项；第三，做出高质量决策的思考方法。我们一个一个来说。
第一部分
第一部分，做决策的两个基本知识。我们每个人每天都在做各种决定，按道理说似乎不应该还有什么基本知识我们不知道。可是，作者说，其实我们很多人在做决定的时候，并不知道什么是最重要的事情。如果不知道什么是最重要的，又怎么能做出更好的决策呢？因此，作者告诉我们两个非常重要的知识，那就是：做决定时，结果比理由重要；结果不好确定时，换算成价值是关键。
先说第一点，做决定时，结果比理由重要。过去我们受到的教育常常是“有理走遍天下，无理寸步难行”，好像只要我们有道理，做什么决定都硬气。这么说，从个人感受上而言，自然没错。我们在这个逻辑下还能进一步延伸到“杀人偿命，欠债还钱，天经地义”。为什么杀人偿命是天经地义的呢？因为你有道理。可是，作者想要问的是，难道有道理做一件事情，就等于应该做一件事情吗？显然答案是未必。
拿杀人偿命这个事来说，作者举了个例子，说美国有两个家族常年互相厮杀，最早的起因无非是A杀了B，所以B的儿子C又来杀A，这个杀人偿命的理由很充分，因为杀父之仇必须报嘛。可是，这么一来，对于两个家族而言，就进入了一个冤冤相报无尽头的无限杀戮模式，一下就持续了几十年，导致双方几代人都不能过上正常的生活，这真的是一个好结果吗？如果我们单从做决定的理由上来看，似乎彼此报仇的理由都很充分。可是，任何一个头脑清楚的人都会知道，从两个家族的长远利益来看，双方停止杀戮才是最好的选择。所以，有时候，我们看起来有很充分的决策理由，也不一定应该成为做决定的依据。因为我们想到的理由，很可能并不全面，有反面的、不支持行动的理由，会被忽略掉，结果做出错误的决定。
说到这儿，你可能会觉得杀人偿命这个例子太极端、太特殊了，日常生活中很难遇到这种情况。那你想想我们生活中有没有这样只考虑了一些理由就盲目行动的经历：比如，因为同学或同事让你受了委屈，受了不公平待遇，你就想有机会也让他不舒服？你在开车时，被另一辆车别了一下，吓得你急刹车，结果你很气愤，会不顾危险追上去也要别他一下，进行报复？想一想，这些类似的情况，就算我们有道理，但我们真的应该做出这些决定吗？是职业前途重要还是职场斗争重要？是行车生命安全重要还是报复赌气重要？
所以，我们做决定，不能仅仅因为自己有理由有道理就去做。可是事实上，我们常常并没有想好就做出一个决定，结果，这个时候为了维护面子，我们会不由自主地给自己编一个理由，解释自己的行动是有道理的。这就更强化了“有道理就行动”的观点。关于这一点，我此前在网上看过一篇文章，是一个学心理学的爸爸写的。说的是有一天，他送儿子上学，父子俩就在车上听评书 CD，都听得津津有味，结果到了校门口，评书还没听完。儿子就让暂停 CD，这样放学的时候可以继续听，可是爸爸当时就拒绝了，儿子问为什么，他说，“不能惯坏你，你这样太自我，长大到了社会上要吃亏”。你看，拒绝儿子的理由，是不想让他在社会上吃亏，听着挺合理的吧。不过，因为这个爸爸学过心理学，他回过头来反思自己，其实当时他拒绝儿子的主要原因是，因为自己听得很入迷，想继续听下去，而所谓的不让儿子以后在社会上吃亏的理由，不过是大脑当时为了让自己继续听下去临时编的一个合理性的借口。
我们一般都会为自己的行动找理由，而并不像我们自己以为的，是找到了理由才采取行动。作者也举了一个他年轻时和女孩晚上约会的故事。有一天晚上，他和一个女孩从酒吧出来后，准备换个地方玩，结果女孩说，她明天早上还要和朋友一起划船，所以今天要早点回家休息。作者听后，也觉得女孩的理由很合理啊。但实际上，女孩如果想和你待着，明天天塌下来都可以再说。只是，当她觉得和作者在一起没意思想回家的时候，这时大脑就会给想回家找一个理由，说明天要划船。作者举这个例子的目的是，我们在做决定的时候要意识到，自己给出的理由很有可能并不是最初的原因，而是大脑为了合理自己的行为而找的借口，以这个理由进一步做决定是很危险的。所以一定要提醒自己，不要被自己的理由绑架。
理由充足不等于决策好，那如何评价一个决策的好坏呢？不看理由，那看什么呢？看疗效。作者说，决策是否好，不取决于理由，而取决于结果。也就是说，评价一个决策的好坏，要看这个决定带来的价值和为此付出的成本之间的关系。说白了，一个好的决策，就是成本小，收益大。可是，如果要算决策的成本收益，那就有问题了，生活中各种各样的决定，并不都是像大街上买白菜一样，一目了然地能够看到什么结果更划算。有时候，我们要做决定的两个选项是很难比较的。比如，你只有1个小时，是工作还是收拾房间？这两个选项怎么比较收益？这就好像是比较1千克水和1米长的棍子，哪个大？计量单位都不一样，怎么比？可是作者说，如果真要比，其实答案也很简单，那就是把计算单位进行转换。
怎么转换呢？这就要用到做决策需要具备的第二个基础知识——换算成价值。也就是说，如果各个选项不能直接比较，那就把这些选项能带来的价值进行量化，通过比较价值来做出判断，这个价值量化的过程往往可以用金钱来表示。就拿1个小时的时间是工作还是收拾房间来说，工作1小时的收入是容易算出来的，假设你1小时收入是100元钱，那打扫房屋的价值怎么算呢？你可以参考市面上家政阿姨的工资，可能1个小时50元。很显然，你去工作带来的收益更高。不过也有可能你说不打扫房间你很不舒服，影响心情啊，精神损失的成本高达200元，那你工作赚的100元，抵不过心里难受的200元，那你就去打扫房间吧。当然，其实你可以有更好的方案，那就是你去工作的时候，可以请一个保姆来打扫房间，这样你工作收入100元，花50元请人打扫，愉悦心情值200元，总计你的收益是250元。你看，这样通过比较不同选项的成本和收益，我们就能够在不同的事情中做出判断。
不过，这时你可能发现了，这个价值的判断有时是很主观的，比如有的人一个月不收拾家也毫无压力，有的人一天不收拾就不能接受，那么对于打扫房间这件事，不同的人的成本就不一样。因此，对 A 好的决策，对 B 来说未必是好的决策。正所谓，汝之蜜糖，彼之砒霜。听起来，如何计算价值好像很简单嘛，不过你要留心，其实在计算价值的过程中，大多数人容易掉进两个陷阱，这就是我们今天第二部分讨论的内容。
第二部分
前面我们说到，我们做决定的时候，往往是觉得自己有道理，才采取行动的，可是这种理由往往可能并不全面或者有误区。而在给自己找理由的时候，最常见的两个陷阱便是：一、忘了考虑“机会成本”；二、多计算了“沉没成本”。获得诺贝尔经济学奖的斯蒂格利茨教授曾经说过，普通人常常不计算机会成本，而经济学家则能够忽略沉没成本，这是经济学家的大智慧。这句话什么意思呢？为什么说普通人不计算机会成本？这是指我们多数人在计算成本的时候往往考虑不全面，忽略了机会成本。
举个例子，我们买东西的时候，在计算成本时，往往只考虑能够看得到的价格。比如，在得到 APP 里，一期20分钟的说书节目，售价4.9元。人们算账的时候，就觉得买这个音频的成本是4.9元。这就是斯蒂格利茨教授说的，人们不计算机会成本。事实上，要完整评估购买一期音频的成本，你还要考虑机会成本。在得到订阅专栏《薛兆丰的北大经济学课》里，薛兆丰老师曾提出，机会成本就是放弃了的最大代价。我们听一期音频，要花20分钟时间，如果这20分钟你不听节目，而是做其他事情的最大收益，也就是买这个音频的成本。
为了便于大家判断，我举几个例子来对比计算一下。比如，假设你20分钟时间的最大收益是工作赚钱，结果你因为听这20分钟音频不能工作了，你就少了20分钟的工作收入。假设你1个小时收入100元，那么20分钟不能工作的机会成本就是33元。也就是说，你买一期节目的真实成本是，4.9元加33元，实际是37.9元。
那学会计算机会成本有什么好处呢？这样会让我们考虑问题更全面。有时候，一个决定如果不考虑机会成本，孤立地看，可能很好或很糟糕，但是一旦把机会成本考虑进去之后，你就会发现可能这个决策未必正确。比如，假设得到的说书节目价格从4.9元涨价到9.9元了，如果你不考虑机会成本，你可能想，哇，涨了5块钱，涨幅100%，太贵了。但是如果你考虑了机会成本，你就会明白，其实你真正付出的成本是从37.9元变成43元，涨幅其实不到15%。所以，在做决策的时候计算机会成本，能帮助我们对决策质量进行更好的思考和判断。这就是做决策时我们常掉入的第一个陷阱，不计算机会成本。
第二个陷阱，和前一个正好相反，就是我们往往在做决定的时候会考虑沉没成本，而经济学家却是不考虑沉没成本的。什么是沉没成本呢？说的是我们过去做的决定所产生的成本，如果在现在或以后都无法改变了，那这个成本就是沉没成本。比方说，你花钱买了一张电影票，结果电影很难看，你看了一半却不想看了。可是电影院不允许退票，那么，这个时候你买电影票的钱，就是沉没成本。
我们多数人，看电影看到一半，哪怕觉得电影不好看，也心想，钱已经花了，还是看完吧，别浪费。可是作者说，我们做决定时，不能根据这些过去花出去、又无法改变的沉没成本做决定，而是要面向未来思考，不管前面的沉没成本，看接下来我应该做什么事，更有价值。比如，我们是否继续看电影，不应当取决于买电影票花了多少钱，而是接下来的时间我做什么事情更划算。如果你觉得接下来1个小时，自己读读书都比看这个电影有意义，那你就应该果断地离开电影院，出去找个地方读书，而不是考虑沉没成本后，把自己困在不喜欢的电影里。
我们生活里类似的事情还有很多，比如你和男朋友在一起已经4年了，慢慢地感觉很不合适，可是又觉得如果现在分手，过去4年时间岂不是白费了。这就是纠结在过去的沉没成本。在工作上这样的事情就更常见了，因为自己在自己的岗位上积累了很多经验，工作熟悉了，所以面对新机会的时候，舍不得过去的付出。这些思想，都是把沉没成本当做成本来做决策了。其实，有句话说的好：既往不恋，纵情未来。其实说的就是，我们要像经济学家一样，对于已经不能改变的沉没成本，就不要去考虑了，我们要看的是面向未来，什么才是真正值得去做的事情。这就是我们做决策时，常常会犯的两个错：没有考虑机会成本，却握着沉没成本舍不得放开。
第三部分
那现在既然我们了解了做决策的基本知识和要规避的陷阱，在具体做决策时有什么有用的方法吗？这就是我们今天第三部分要讨论的内容，分享书中三个很有启发的决策方法，分别是：寻找第三条路、16倍法则和用临界值法思考。
先说第一个方法，寻找第三条路，这是指我们在做决策时，常常会被眼前已有的选项限制了自己的思维，认为答案就只能在给出的选项里产生。而实际上，我们多思考一下，往往会发现其实你可以创造出其他更好的选择方案。作者讲了一个他亲身经历的故事。10多年前，他和家人去度假，结果住的宾馆里面枕头特别硬，像石头一样，他们睡一觉醒来脖子疼得厉害。于是他们就想换一家宾馆，可是一打听，换一家舒适的宾馆每天要多花200多美元，这个钱对当时的作者来说不是一笔小数目。怎么办？是咬牙多花钱换一个酒店，还是省点钱忍一忍继续住在这里？如果是你，你会怎么选？作者最后的办法，并没有在这两个显而易见的方案里做选择，相反，他找到了第三种选择，上街自己买了两个舒服的枕头，只花了几十块钱就圆满地解决了问题，这就是跳出已有选项，找到更好选择的决策。
你可能会觉得，这个买枕头的事情，太简单啦，我也想得到。可是生活中稍微变化一下场景，我们就很容易忘记这样处理。比如，一个学校打算聘用一个新教授，本来学校所有的领导都同意了录用，可是最后却没录用这个教授。为什么呢？原来，审批手续走完了才发现，学校现有的教授办公室已经都满了，一时找不到办公室给新来的教授用。既然没有办公室，也就不能聘用新教授了。在这个案例里，我们可以看到，学校在解决这个问题的时候，认为他们只有一个选择，没有办公室了，就无法聘用新教授。但是，作者认为，其实完全有新的解决方案。比如，我们知道，学校的教授，每年都会有人因为各种原因，会有一整年的出国交流，所以每年都会有暂时没人用的办公室；或者新教授也可以跟一些不经常到办公室的教授合用一个办公室等等。作者认为，类似可能的解决方案还有很多，但是我们却常常困在已有的解决思路里。
那现在的问题就变成了，我们怎么样才能更好地找到第三条路呢？大文豪萧伯纳曾经说过，有的人看到事情已经发生后，会说，“哦，no，为什么会这样？”而另一些人却在追问：“嘿，为什么不能这样？”我们常常是那个接受了现实的人，总是早早地就放弃了寻找更好的解决方案的努力，其实，我们更应该做那个不断问自己还有没有其他办法的人。我们可以先仔细思考：目前台面上的解决方案都有哪些，然后告诉自己，除此之外，还有第三条路，再多想一想吧，多问几个问题，往往会找到更好的解决方案。
第二个有用的决策方法是16倍法则。所谓16倍法则，我们每天要做的选择有很多，这些选择看似一样，但其实彼此的优劣差很多。那些好的选择结果和一般的选择结果，带来的收益差别极其大，大到可能有16倍之多。而我们做选择的时候，就应当优先选择那些比一般选择有16倍收益的方案。你可能会好奇，这里为什么会是16倍收益呢？原来，这个结论来自我们熟悉的“二八法则”，也就是说，我们20%的投入会得到80%的产出，或者说20%的人创造并享受80%的总收入。举个例子，20%的员工产生了80%的收益，如果20个人赚了80元，每个人平均就赚4元，而剩余80人只赚了20元，平均每人只赚0.25元，两类员工之间的创收就相差了16倍。这也说明了管理学上的一个问题，那就是哪怕多花2倍时间来找最优秀的员工，也是值得的，因为最优秀的员工，能带来16倍的收益。所以，16倍法则告诉我们必须要从事情的重要方面着手，思考做哪些事情是产生最大收益的，用最小成本获得最大收益，是一个好决策的标准。
比如，美国有一家地毯租赁公司，他们租地毯给办公室，同时负责清洁和维护。我们都知道，地毯是个易耗品，很容易弄脏和损坏，每次更换的时候，成本很高。那这个地毯公司是怎么赚钱的呢？原来，他们就是发现并应用了16倍法则。他们发现，其实在公司里，地毯的磨损损耗是极不平衡的，比如像走廊、过道这样的地方地毯损坏得最快，而其他地方的地毯可能过了1年还都是像新的一样，因此，他们就把自己的地毯产品设计成可以部分替换的，每次维修只需要更换损坏的部分，而这部分往往只占整个地毯的10%左右的面积，这样的话他们就极大地降低了维护成本，从而提高了公司的收益。
所以，我们在决策中要根据16倍法则来判断不同决策的重要性差别，要对影响大的决策花更多的精力，而不是在所有的决策上花一样的时间。听起来这个道理很简单，但是看看很多公司在管理层会议的时候，50万和5000万的项目，却都是用一样的流程和人员在开会和讨论。
第三个方法是临界值法。所谓临界值法，指的是我们面临几种不同的选择时，不知道该选哪个方案，这个时候就可以逆向思维，先思考，如果这个方案现在实现了预期目标，那么它的成本是多少。这样，我们就可以把不同方案实现同一个目标的成本进行比较，从而便于我们做出决定。
举个例子，作者曾经给一个研制艾滋病药物的公司做咨询，当时这个公司面临一个选择，他们是要继续自己销售这个药品，还是交给专业的大型医药公司替他们卖？当时公司很多人觉得大公司渠道多，能力专业，宣传力度大，应该能有更好的销售效果。可是找大公司渠道销售能够比自己销售好多少呢，谁也说不好。应该怎么和大公司谈合作呢？团队很难做出决定。这个时候作者就用临界值法帮他们梳理思路。他问医药公司，假如把药交给大公司销售，那么大公司要卖出多少量才能够和现在自己卖药获得的收入一样呢？结果经过计算，他们发现，大公司必须卖出现在销量的5倍以上，收入才能和现在一样。结果经过这么简单一算，公司领导立刻决定不能交给大公司卖，为什么？原来，艾滋病市场规模是有限的，按照他们现在的销量算，大公司要卖出5倍的量几乎是不可能的，用户都没有那么多。所以，在用临界值法计算后，原本很难做出判断的答案就显而易见了。
其实在工作生活中我们有很多机会用到这个临界值法，比如你的公司是自己做网络维护还是找人外包？是点外卖还是自己请厨师？都可以计算临界值后做出判断。当然，你计算的时候不要忘了考虑机会成本和忽略沉没成本哦。
上面就是制定决策的3个方法。最后作者还提醒我们，做决策也要考虑道德。为什么这么说？作者说，有时你按照上面教的方法做选择，你可能会发现，如果采取一些不道德的做法，能够获得更多的收益。但是作者提醒我们，算账不能这么算，要知道不道德的决策，虽然可以在一次情况下获利，但是每做一次就会损失一次信任，这样下去，未来自己的选择会越来越少，而一旦人们都发现某个人缺乏道德时，所有的成功道路都将关闭。所以，作者引用了美国制药公司默克尔公司告诉员工的话：问问自己，如果你的行为要刊登在纽约日报头版上，你是什么感受，如果你不觉得骄傲，就不要做。这就是作者的忠告，决策的制定，一定要诚实有道德。
总结
这就是《决策的智慧》这本书的核心内容，我们回顾一下。
要做出一个好的决策，首先要具备做决策的两大基本知识：一是要知道做决策的依据不是理由而是结果；二是对不同的决策进行对比判断时，要换算成价值来进行投入与收益的比较。其次，我们做决策时要注意不能忽略了机会成本，也不能总惦记着沉没成本。最后，我们可以用寻找第三种选择、16倍法则和临界值方法，帮助我们做出更好的决定。当然，别忘了，不道德的决策可以一时得利，但是终将害人害己。
