在《人件》书中有这么一段：
如果团队已经凝聚，就不要拆散团队。至少，要给大家一个机会在一起尝试另外的项目。他们可能会选择分头行事，但这是他们应该有的选择权。当团队一起从一个项目转到下一个，他们会动力十足地踏上新的征程
非常赞同作者的观念。当一个团队非常有默契时，形成自己团队的气味时，尽量不要去拆散他们。可能以为，让他们发散更多的光和热。有时，并不像想象中那么成功。
一些团队在培育良好的融合团队方面保持了持续的“好运”。当然，这不是什么好运，而是化学效应。在这些组织中，一种混合了竞争与信任、相互认可、友善的共处的氛围为高度融合的团队养成提供了肥沃的土壤。
去年在参加上海的QCON大会时，百姓网CTO潘晓良，在演讲《从“小而美”到“中而美”——百姓网的团队扩张之路》，提到团队的成长就如森林。
他分享在团队扩大时的一个痛的领悟。
新建项目时，非常反对抽几个去做。因为抽几个人代表的是什么。人不是一块砖头，不是建设材料。你把从这块地方抽走，放到另外一个地方。你好像所有的东西都会运转起来，其实不是的。这就好像一个运转很好的生态系统，一颗树放在那里，你把它挖出来，再放到另外一个地方。可能变成一个很美妙的园艺，但是它的根需要慢慢生长，从下面长上去，跟其他人产生协作的。
我们曾经，网站前台的团队，所有的角色都有，全都在一块。一开始也是不顺的，经过半年的磨合，做得非常顺。但是有一天，我们做了一件事情，这样的划分有问题，我们重新划一个。然后跟每个人谈，我跟你讲道理，这样调整有什么好处，公司的战略做了调整。所有人他们内心里面不愿意的，好不容易形成了一个很好的氛围。尤其对他们所做的产品，情感在里面。他们也理解，公司这样做是OK的。好吧，那你就调吧，我就配合公司调整。
现在我们是这么干了：
除非，有人这块业务做得非常棒，同时又喜欢做新的挑战的事情，并且有做出成果。那么，他单独去成长可能会更好。
当然，如果某个组织明显坏掉了，有问题时，我们会去动他。
这2年，我在公司同样经过好几个不同的部门，并且还比较频繁。最开始以为，没问题，愿意去接受挑战。新鲜的事情，放空，充满激情重新开始。
但半年后，公司发展需要，然后又去新的部门，摸索新的目标。
这样，并不是不好，但如果过于频繁。就一直在寻找目标，设定新目标。就如一翻事业，本想好好经营。还来得及施展手脚时，又要换个行当。
最近在做的产品，我们团队（整套角色）前前后后大半年的时间，才形成有战斗力，彼此互信友善，积极上进的团队。
团队是年初时有了产品经理，开工干的，然后招募新的开发人员。而后，发现新的开发气味不合。改成，在内部“挖”个彼此合作近3年的同事，一起扛这项目。很快，项目马上就见起色的。并且当时我们在推敏捷开发流程，敏捷成熟度也刷刷的上去了。团队正准备冲刺成就一翻时。
我们产品经理（兼ScrumMaster）被调动部门。调整新的产品经理过来，团队又再次彼此的重新融合。起初，团队心都快碎了，伙伴们再扛。
新产品经理接受熟悉产品，我继续招募开发，培训。团队再次磨合研发流程，敏捷理念。形成新的团队氛围。时间和精力，就在这频繁更换中默默的消耗。
该产品因为是比较老的项目，如上情况一样多次移交。其中有不少技术债务，但在团队磨合初期，要让团队迅速凝聚，上线新产品是非常好的方式。技术故事都不敢随意重构。一怕产品不了解不深，重构容易失败；二怕技术故事成果不易显现。有时产品经理在做产品也很无辜，一不小心掉坑了。偶尔一个小功能，工时还不少。
开始时，仍是小产品，小bug的修复小步小跑，也尽量不去动水太深的产品。2个月后，重新发力，技术故事和新产品同时不断迭代。一个星期1个版本快速往前推进。
新的团队又在不断迭代中成长，磨合，焕发激情。大家都很自然，拼博，享受工作挑战和快节奏。（但如果团队核心人员又如上调整，也许又得重新磨合）
这样的环境没有防御保守的气息，只想着获得成功。大家的工作是一个整合的产品，团队共同的产品目标努力。并且形成自己的气味。就像《人件》中提到高效团队养成中的团队形成的化学反应。
你不能每次都促成它发生，但当一个团队真的凝聚起来时，任何代价都是值得的。人们工作愉悦，精力充沛。大家达成一个一个交付和里程碑，并不断前进。人们彼此欣赏，并且忠于这个团队以及让团队能够存在的环境。
