深耕预算全链条激活资金新效能
2026年是公司确定的经营质量提升年。这一年，全面预算管理从财务部门的专业工具，加快转变为统领经营管理的共同抓手。我作为财务部财务主管，分管全面预算、财务分析和资金计划三条线，深感肩上担子比以往更重。年初，我给自己定下三条硬杠杠：预算要编得准、执行要控得住、分析要用得上。
一年下来，预算编制较上年提前15天完成，全年执行偏差率控制在3%以内，通过预算评审累计压减低效支出860万元，形成的19条预算分析建议全部被业务部门采纳；同时也清醒看到，基础数据不实、分析深度不够、系统支撑不足等短板依然存在。现将一年来的履职情况、存在问题和下步打算报告如下。
一、立足岗位扛牢责任：预算管理的职责定位与团队运转
（一）职责边界与团队分工
财务部现有编制9人，我分管预算组3人，同时对口协调核算组、资金组的相关工作。主要职责是：牵头组织18个部门、6个业务板块编制年度预算，按月监控执行进度，按季开展分析考核，逐笔审核资金计划，定期撰写财务分析报告。
2026年纳入预算管理的盘子，覆盖营业收入12.6亿元、成本费用10.8亿元、资本性支出1.2亿元。预算组3人中，1名同事9月起休产假，另1名同事为2025年新入职，能够独立承担分析任务的实际上只有我1人，部分具体编制和审核环节由我直接上手。
（二）年度负荷与关键节点
全年累计组织预算布置会2次、预算评审会6次、预算调整会4次，审核部门预算报表216份，处理预算调整申请47项，撰写月度分析12份、季度分析4份、专项分析6份。四季度是全年压力最集中的时段，一边要收口2026年预算执行，一边要启动2027年预算编制，连续6周加班。全年下沉业务部门调研12次，平均每月1次，但多数安排在月末结账之后，对前端业务过程的了解还不够深。总体看，岗位职责履行到位，但精细化管理与公司经营要求之间仍有差距。
二、聚焦主业深耕细作：让预算从账面数字走向经营一线
（一）编制环节：从"基数加增长"转向"逐项对标、三线校验"
