上回说到戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在1997年《人力资源冠军：下一个议程增加附加值和交付成果》一书中，提出了HR“三驾马车”和四种角色“赋予人力资源管理新使命。四种角色是什么？HRBP的胜任力又是什么呢？（四种角色见下图）
这就是戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出的人力资源管理新使命中赋予HRBP的四种角色。作为人力资源管理从业者要想在组织中承担新使命，理念需要落地，职能需要行动，职责需要履行。这些到最后都逃不开一个胜任力，下面我们来看看HRBP的胜任力；
HRBP的胜任力模型可以总结为“T或钉子”型：具有商业思维，掌握系统化技能，担任HR运营岗位，能够理解和运用成熟的HR管理模型，制定并执行能够促进组织业务发展方案的专业人仕（此定义来源于徐升华老师。简单来说可以见下图：
由图可见一个HRBP除了专业的HR技能（深）外还得具有商业技能（宽），只有这样才能成为我们俗称的业务伙伴。再进一步可以细分成：一、个人层面（1、个人技能2、个人思维）二、组织层面（1、企业战略2、企业文化3、组织设计4、学习发展5、团队特征）。
关于HR专业技能在此不解释，不懂的面壁去或者考个证也是极好的。关于商业技能见下图
此外除了上图胜任力模型外，管理能力虽然是通用技能但想成为一个好的BP也是必不可少的，高效运作人力资源项目，促进各部门之间的有效沟通和协同发展。有了三大关键技能：业务能力、专业能力、三管理能力之外，要想长期、有效地推动组织人力资源、业务战略的落地运转，HRBP必须要明确组织的内外部环境优劣以及可能存在的风险与机会，结合实际情况调动各方资源根据组织战略发展，预测未来人力需求并做好规划才能真正做到支持业务发展。
当然不是所有企业都具备将人力资源一分为三的条件和必要，我们也没必要削足适履、拔苗助长但回归到用BP的思维在实践中量体裁衣，把BP实践化也是我们小企业HR实现自我价值的完美呈现。用句俗点的话来说，职位可以不BP但思维得BP。
以上是HRBP的胜任力技能部分，除此之外它还有驱动力和应用能力，驱动力和应用能力这个由于个体不同难于表达就不讨论了（详见下图胜任力公式）。
如果你能在组织中扮演好四种角色，具备“T”型素质同时又有一定的管理能力，恭喜你可以做HRBP了。若还有不足就继续努力吧！
当然你可能会问如何来评估这些胜任力是否满足或满足程度几何呢，详见下回《HRBP应该掌握的工具和模型》。
