1.触及灵魂的产品
2.可行性分析三部曲
3.做吧,准备出发
4.KPI,KPI,KPI
5.本书的源头活水
1.触及灵魂的产品
三个境界:1.产品帮助我们(提升能力); 2.我们与产品互相帮助(共同提高); 3.我们帮助产品(主导地位,创造产品).
以价值观为根基
应该做什么?由价值观Value决定. 企业的价值观:企业的决策者对企业性质目标经营方式的取向做出选择,是员工所接受的共同观念.是长期沉淀的产物.
战略是怎么练成的
有价值观value以后,还需要愿景vision和使命mission.个人价值观是否符合企业价值观很重要.这些都很清晰才能够制定出公司战略.之后制定流程规范,组织结构,IT系统,激励机制等保证战略的实施.公司战略-->产品战略.
培养大局观
经常和高手讨论,更容易培养自身的大局观. 有时候要跳出手段直接考虑目的,不违背价值观调整战略也无妨.有时候非目标用户本来就是新的市场机会.
2.可行性分析三部曲
战略层,战略规划,也就是做不做,做多少,怎么做.
我们在哪里?
除了价值观,愿景,使命;还有关于公司,市场,竞对等信息采集和分析.
从市场扫描开始
常用PEST方法:Political factors政治法律环境;Economic factors经济人口环境;Social factors社会文化环境;Technological factors技术环境四个方面的机会和威胁.
真实的竞争对手分析
俗话说:小的成功靠朋友,大的成功靠对手.
也叫竞品分析,经典的$APPEALS分析法: $产品价格price; Availability可获得性; Packaging包装; Peformance性能; Ease of use易用性; Assurances保证程度; Life cycle of cost生命周期成本; Social acceptance社会接受程度. (难有充足时间资源去做完整分析,一般只做指导方针).
实战的做法:1.上网搜相似产品;看网站了解试用产品;2.行业分析报告:很好的二手资料,常见需求来源.但是记得看出处因为多半是应邀的.3.咨询公司做调研.但是周期长而且时间资源成本偏高,也不能保证结果有效.
深刻的自我剖析
常见SWOT分析法:strength优势;weakness劣势;opportunity机会;threat威胁.方便把资源放在强项和机会多的地方.
我们去哪里?
目标用户是谁,解决什么问题,满足什么需求
宏观上的用户需求
宏观上的用户需求说的是: 某一目标用户群体面临的问题是什么,并不涉及具体的产品和功能. 战略管理和市场细分工具:安索夫矩阵,BCG矩阵,波特五力模型,GE矩阵,战略地图,SPAN战略定位分析.
物流平台的案例
一些角色关系.
我们怎么去?
策略策略策略.各种策略.正确的策略保证我们做正确的事.
一次真实的产品预研
产品整合如何发挥最大作用:1.用SWOT分析自己产品与对方产品整合的利弊.2.找到对方产品经理要文档:产品介绍的文档;personas的文档(迅速了解用户了解产品);产品的适用账号和密码;产品最近的运营数据.
3.做吧,准备出发
方向方向方向很重要
敢问路在何方?
如何走?依赖各大大小小的计划.
产品路标规划
也叫roadmap.为什么做路标规划是为了心中有数.规划需要调配好资源.路标规划的目的之一就是为将要做的事情提前做准备.每个季度的回顾.路标规划要以更可靠的信息为基础.
一切尽在掌握中
提前准备.细致的执行计划.
低头走路,抬头看天
我们急需靠谱的会议
明确开会目的.不要试图在会上解决所有的问题. 会前准备:资源的确认,人员的确认.大会决定小事,小会决定大事. 会中明确主持人记录人. 讨论:所有人提供意见,少数人讨论,一个人拍板. 会议结束:会议记录很重要,会议决议,遗留问题.
仰望战略会议
公司高层参与. 高层定向,中层分解,基层执行.
总结为四部分:1.回顾上次会议中的信息.2.继续回顾,状态变为上次会议结束到本次会议开始这段时间上的问题.3.今天要做的事情重中之重.4.持续改善,如何将战略回顾做的更好.
4.KPI,KPI,KPI
关键业绩指标
SMART,并不smart
Specific代表具体,切中特定的指标,不能笼统.
Measurable代表可度量,验证指标的数据和信息可以获得.
Attainable可实现,避免目标设立过高或者过低.付出努力的情况下可以实现.
Realistic现实性,实实在在可证明观察.
Time bound时限性,特定期限.
多个目标间的权衡
产品设计的好坏,用户体验的好坏多半是假的,商业利益才是真的.
达摩克里斯之剑
用来表示时刻存在的危险,合理分解KPI.
5.本书的源头活水
还是产品经理的思路.
