2011年，梅西百货Macy's陷入困局，开启了重新定位之路，本文从梅西百货的案例介绍，痛点分析，解决方案和信息追踪等入手，对它进行了一场认真的分析。
一、案例介绍
1. 发展历程
1994年，美国联合百货公司收购梅西百货90家店铺。
2005-2006年，梅西百货被兼并为约15个地区的连锁店，形成梅西在全美的810家店铺。
2006-2011年，继续调整店铺组合，开始关注时尚，开发自有品牌。定位为：买得起的奢华，目标顾客为：22-55岁女性，并增加了全国性的广告。
2. 发展背景
2006年之后，传统百货行业处于成熟期，甚至进入衰退期，行业市场也越来越细分，连锁商店、专卖店和网上购物的销售额的显著增长对传统百货带来了巨大的威胁。
2008年，由于经济危机，美国经济陷入衰退。2011年，汽油价格和棉花上涨，可支配收入减少，成本增加。
3. 4C营销理论分析
Consumer顾客：改造商场以提升愉快的购物体验:明晰商场的标识、打造宽敞的走廊、舒适的的试衣间和洗手间等。梅西百货的基本理念是：顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一源泉的钥匙。
Cost成本：近810家店铺，降低了在广告、标识系统、管理和商品交易费用上的支出。
Convenience便利性：启动“每日价值”活动,支持常规价格、最小化促销活动和折价券，便于消费者随时低价购买商品。
Communication沟通：吸引女性消费者举办了一些活动——设立婚嫁柜台、时尚表演及其它主题活动，感恩节日纽约巡游活动,并通过电视直播宣传，使其成为家喻户晓的全国性品牌。
看到梅西蒸蒸日上的发展，我还是很欣慰的。然而，事情并不是我们表面上看到的那么美好。
二、痛点分析
1. 经济环境：2008年，全国市场经济形势下行，消费者可支配收入减少，消费行为减少，大量的商品滞销，企业竞争激烈，行业迎来新一轮的洗牌。
2. 行业环境：传统百货兴业进入衰退期，销售量和利润下降；连锁店和专卖店，网上购物兴起，百货行业面临替代风险。
3. 梅西自身：标准化商品战略因各地区的消费能力、消费水平、消费习惯的差异，并不适用于每一个商店。引起了部分消费者的不满，流失了部分消费者，并造成了商品滞销等问题。
三、解决方案
从痛点分析来看，当前最紧要的是生存问题，就是要活下去再说，毕竟，已经有好几个百货公司破产倒闭了。
那活下去靠什么？让我们回归本源看看，万物存活看条件，什么意思？举个例子，我们一班人，现在要逃离广东，每人一辆车，没有高速公路，没有GPS和地图，毕竟，这相当于你提前知道了方案呀，路有千千万万条，谁能够逃出去呢？只有那个刚好选择了沿途都有加油站路线的人，才能成功逃离。
一句话总结就是——游戏规则决定胜负概率，比如如果我们规定打篮球要穿高跟鞋，那林志玲应该不输给姚明。
1. 那游戏规则在哪里呢？政府呀，银行呀，公会呀，潮流和科技趋势呀。那我们梅西百货就紧跟政府政策，与银行开展合作，与公会积极沟通，顺应科技潮流趋势（互联网，时尚品牌，年轻化）。
2. 活下来还有哪些规则呢？想象一下，在一片森林里，为一个人和你们一群人，谁更容易存活下来？抱团取暖，合作共赢嘛，所以寻求相关行业的合作，让知名连锁店专营店入住梅西商场，打造综合性购物-文娱-休闲中心。
3. 还有哪些规则呢？前几年，和我爸一起看《1942》河南大饥荒时，我爸就跟我说——要是遇上饥荒呀，你第一个先完蛋。为啥？瘦呗，那遇到危机，胖就很容易活下来，在公司里什么是胖？有钱呀。开设折扣专区和促销活动，促进消费行为，降低库存量，想方设法开源节流，增加现金流，以应对各种危机状况。
4. 那如果我身体太胖呢？也不好，因为容易饿也经不起饿，死得也快呀？那怎么办？锻炼身体瘦身呗。针对企业，那就是聚焦产品和服务，提高消费者的满意度，控制规模，精品化运营。
5. 流落在海边和山里的生存方式是不一样的，那就是要入乡随俗，随机应变，针对梅西百货就是——尊重地区的差异化，将各个不同地方的商场进行一定比例的地方化经营，给予地方一定的自主管理权。
6. 还是电影《1942》，河南发生饥荒，大家都在干嘛？逃荒嘛，树挪死人挪活呀，针对企业，那就是扩展海外市场，寻求新的机会和增长。
做完之后，我们是既欣喜又焦虑，欣喜是我们逻辑自洽，焦虑是我们不知道这些方案是否足够好，所以，我们又根据4C理论，进行了方案分析。
1. Consumer顾客：会员制度——大力优惠吸引会员，使用预存方式，提高用户黏性，增加企业流动资金；主题活动：吸引会员和人流，增加人流量（有流量的地方，赚钱的概率就大）；发展自助购物，降低人力成本，加大便利性（暨大超市）。
2. Cost成本：整合上游供应链，利用自身的影响力，进行合作，延付货款，降低采购成本（沃尔玛）；打造智能仓库和物流，节省人力成本（京东淘宝，你们都是在哪儿网购呀？京东！因为第二天就可以到呀，智慧物流已经成为了京东的一大优势。）。
3. Convenience便利性：发展O2O: 线上线下相结合，线下体验，线上沟通、虚拟体验互动，电子支付（优衣库）；创建自主品牌，布局精品主题店；针对区域特点，精准定位目标人群的需求，开设对应主题的门店（如在大学城开设文创店，运动城等）。
4. Communication沟通：利用大数据开展精准营销（把婴儿纸尿裤与啤酒，会促进啤酒的销量，为了方便家里有小孩的男士），进行顾客售后调研和服务，给予超乎预期的服务，提高顾客满意度。
综合以上可知，二者的方案在很多方面都是重合的，直到这时候，我们才感觉有了更大的把握，也给了我们很大的信心。
四、信息追踪
1. 2011-2012年，绝地反击
MOM战略（魔术营销、本土化、全渠道），投资4亿美元打造世界最大商店，1500万美金入股中国佳品网，大力发展自主品牌+独家经营：40%的商品独有或限量出售（35-45%毛利率，并授权唯一的合作伙伴），创新薪酬制度：小时工+提成，2010年净收入已基本恢复到2008年金融危机以前，其后，线下线上销售额持续增长。
2. 2013-2014年，持续上升
优化全渠道，O2O，开通Apple Pay，货物当日达，线上购买线下取退换货，智能试衣间，与谷歌地图合作（店内地图），业务迅猛发展，并保持盈利上升。
3. 2015-2016年，差强人意
香港成立梅西百货中国有限公司，进驻天猫，关闭60家线下门店，重新改造经验店面，推出折扣店，2016年净利润同比暴跌43%。
4. 2017-2018年，探索求生存
17年上线梅西中国官网（双渠道：天猫+官网），本年6月就宣布停止运营，美梅西区别对待亚洲顾客，关闭68家线下门店，出售相关资产和地产，裁员近万人（无销售人员），节流了5.5亿美金，调整经营方向，重点发展电子商务和数字化，还有优秀实体店和大力开发中国市场。
此后，通过各种方式，给自身注入新的活力，在艰难中适应市场。
五、案例启发
1. 为何梅西百货在中国网上购物模式掀不起浪花？
首先，梅西百货在中国市场销售的均为高档的洋品牌，这些品牌目前并不为国人所熟知，其次，服装的设计颜色比较鲜艳，图案多为印花，在日常并不好穿着上街，而且款式迭替速度慢，最后导致梅西百货在天猫国际中只获得噱头关注，却不能达到预期的销售量。
2. 本土化不足是其失败的主要原因
梅西百货通过与天猫合作打入中国市场，但是为什么会失败，我认为其人力配置存在着比较严重的问题。可以看到他们的驻中国总裁为美国人，而非中国本地人，思维与文化明显存在差异，导致公司发展模式无法很好的适应中国市场。比如麦当劳在进入中国市场时，是认真做过市场调查的。
写在后面的话——
本文根据《营销管理》的presentation汇总而成，其中涉及的经济管理分析逻辑和方法，希望对大家有所帮助，再次感谢我们的小组人员，你们简直太赞了！
