青岛大学附属医院在院长王新生的带领下，不仅成为现代化区域医疗中心，更冲进全国百强。经过多年耕耘，医院走出一条独特的传承和创新之路。
过去几年，就在不少公立医院忙着扩张和比拼门诊量时，青岛大学附属医院（下称“青大附院”）却在稳扎稳打，在院长王新生的带领下，医院不仅成为现代化区域医疗中心，更冲进全国百强。经过多年耕耘，走出一条独特的传承和创新之路。
王新生是位典型的山东汉子。超过1.8米的身高和强劲有力的大手，会让与他握手的人直接感受到强悍和爽朗。相反的是，在管理风格上，他又有着人们印象中山东汉子少有“柔韧”--集思广益后再拿出自己的主见。
作为一院之长，王新生从不武断专行，而是习惯于团结中层管理者，在重大事情上实现集体议决，避免权力过度集中产生决策失误。管理上游刃有余似乎是王新生的风格“标签”，正因为如此，员工们常常用“韧性”描述眼中的王新生。
顺时势：建设全国标志性医联体
作为山东东部的医疗中心，青大附院如何以公立医院改革为契机，重新梳理医院在区域医疗市场中的定位，进而实力长青，是院内关心的话题。王新生就这个问题，向健康界打开了“话匣子”。
在医院发展方面，王新生希望顺应医改新形式，以高水平、现代化区域医疗中心和全国百强医院的定位，加强内涵建设，以分级诊疗、多点执业等为契机，进一步提升区域医疗中心疑难危重症中心的地位，在现有的基础上，建设全国一流的医联体。
诚然，就公立医院的定位而言，大型医院理应主要诊治急危重症和疑难病症，一、二级医院则应主要诊治常见病和多发病。分级诊疗落地的核心，也正是优质医疗资源的合理有效配置。
青大附院的做法是发起组建医疗集团，形成医联体，以最大的力度帮扶集团内的成员单位。目前这个医联体覆盖山东省18家医疗机构，向外省的辐射范围甚至拓展至云南省瑞丽市。
对于不少大型公立医院而言，组建医联体多少装着“私心”。王新生并不否认青大附院也有“私心”，只不过这个“私心”绝非虹吸患者，而是扩大青大附院的知名度和影响力，使院内医生在一定范围成为有影响力的专家。
王新生确实在用“做”论证“说”。
成立于2004年6月的青岛大学医疗集团，一直按照“横向辐射联合+纵向跨级整合”的发展模式，采取兼并、重组、托管、联合、股份制改造等形式，逐渐形成松散型与紧密型相结合、松散型为主的医疗联合体。
作为该医疗集团的“老大哥”，青大附院通过辐射管理理念、扶助学科建设、强化人才培养、提高诊疗水平、倡导分级诊疗、开展卫生支农、加强文化传输等手段，不仅帮扶集团内各分院，也大大提升了青大附院的影响力。
提学科：持续夯实综合实力
强大的学科实力是一家医院发展之本。
青大附院作为复旦版“中国最佳医院综合排行榜”第88位的医疗机构，多年来通过提升学科水平、推进临床技术创新、打造高层次人才队伍，持续推动医院的综合实力。2016年，青大附院按照全院学科同质化原则，实施科室管理新模式，即“院-科两级负责制”，打造学科建设合力。
让王新生感到自豪的是，青大附院在介入手术、冠脉搭桥、肝肾移植、微创技术等几个诊疗领域不断取得新突破：打造国内一流的器官移植中心；实施世界首例体外循环心脏直视下取栓联合原位肝移植手术。
值得一提的是，他们还引进国家卫计委首批、山东省唯一的达芬奇机器人手术系统。目前该院已完成机器人手术800多例。“2016年上半年心外科机器人手术量居全国第一。”王新生告诉健康界。
该院在学科建设上结出新果实，很大程度上归因于王新生对青大附院的定位。
“我们不仅是一所百年老院，更应是老百姓心中可以信赖的高水平综合性医院，这意味着我们要有与之匹配的高精尖技术去解决疑难重症，让百姓病有良医。”王新生说，要用“人无我有，人有我精”来形容大医院的学科，而不应是饱受诟病的“大小通吃”。
细考核：2.6万条绩效评价标准
绩效评价与分配是医院管理者绕不过的话题。
青大附院自2014年开始全面实施绩效改革。在精细化、规范化管理的基础上，注重质量、服务、技术、学科建设、运行效率和成本管控的综合绩效考核和分配体系，同时细化设备、耗材、人力成本管理，提升医院运行效率和学科建设水平。
王新生是这样诠释新绩效考核方案的：更加注重岗位实效，体现医务人员的劳动价值；考核不再单纯粹成为发放奖金的依据，而是作为促进医院各项管理工作的抓手，通过绩效引导医生开展三四级手术，调动医生开展高难度手术的积极性。
比如，针对青大附院器官移植中心，他们根据每一级手术的复杂程度测算出医生的绩效比例和系数，如果完成的是省内或市内首例，甚至填补某项空白，这样的手术系数就高。也就是说，医生的收入不是以量取胜，而是通过绩效分配体现技术水平和劳务价值。
王新生告诉健康界，青大附院共有2.6万余条绩效评价标准，如此庞大的考核系统，旨在客观评价员工的业绩和贡献，并将考核数据作为个人年度考核、职称职务晋升的重要依据。
励员工：院长不做“大家长”
从王新生接过118岁青大附院的“帅印”那一刻起，他感受到的责任多于欣喜。当谈到怎样传承和创新时，他认为全员要传承老一辈人的严谨治学，戒掉浮躁；需要创新的则是医院管理方式。
王新生不是一个“大家长式”的强势院长，他希望用宽广的胸襟容纳来自五湖四海的同事，并听取不同的意见。王新生注重团结班子成员，在重大事件上实现集体决议以及管理权力的分级授权，避免权力过度集中产生决策失误。
青大附院人很少看到王新生大小事亲力亲为和指手画脚，而是充分放权，医院各方面工作由副院长分工协作，各司其职。这样的好处在于，院长负总责的同时，又充分调动各分管领导的积极性和主动性。
一个典型事例是，2013年青岛输油管道爆炸抢救伤员期间，当时大批伤员涌入该院，各条线的员工有条不紊，自发行动，而不是靠临时的行政指令。那时有人评价，这样的情景，充分体现出青大医疗集团的核心价值观：合作共赢，惠泽于民。
记者手记：一次艰难的采访
采访王新生，很难！
这个“难”并不是指他不好接触，而是我与他对话的时候，他太不愿意谈自己。他不崇尚个人英雄主义，只要聊到他本人，总是巧妙地将话题转向青大附院。他希望通过报道提升医院的影响力，让外界对医院有整体的认识，而不是院长做了哪些工作。
无奈，我只能在医院中不断走访，努力去还原真实的王新生。
就在走访过程中，青大附院几位职工用“韧性”形容他们的院长。他们所谓的“韧性”，是指王新生行事基于立场和原则。比如，落实一项新决策，部分职工会认为有困难，受旧习惯旧观念的束缚，畏难不前，推进迟缓。王新生的做法不是指责，而是帮助他们一起寻找解决困难的方法，给出目标和充足的时间，让职工去适应、去突破，去拾级而上。
或许是曾经留学德国的原因，王新生的为人处事显得颇有涵养，管理上也倡导人性化，但通过与他对话以及观察其管理思想不难发现，他心思缜密，考虑全面、驾驭娴熟。王新生像个绅士一样温文尔雅，张弛有度，因此医院职工更愿意用“自信但不自傲，随和却有韧劲，心气高而做事业务实”描述自己的院长。
这样的医院领导，或许还真没有什么困难能难倒他。
