原著作者：克莱顿·M·克里斯坦森
《创新者的窘境》是一本商业经典，它解释了颠覆的力量，为什么市场领导者往往会随着技术和行业的变化而走向失败，以及现有市场参与者如何在很长一段时间内保住自己的市场领导地位。
“颠覆性技术应该被定义为一种营销挑战，而不是技术挑战。”——克莱顿·M·克里斯坦森
以下是这本书给我们的三个启示：
1. 有两种技术：颠覆性的和延续性的。
2. 如果一个公司的资源、流程和价值观与市场不匹配，任何管理都救不了它。
3. 市场领导者可以通过收购或建立附属公司来解决创新者的窘境。
启示1：技术有颠覆性的和延续性的，创新在这两者中的作用是不同的。
作者区分了两种技术：
1. 延续性技术：主要通过扩展功能或增加产能来增强现有技术的性能。
2. 颠覆性技术：改变了整个行业的格局，或塑造了一个全新的行业，因为这类技术以一种全新的方式或为一个全新的群体解决了一个问题。
正如你能想到的，成熟企业和市场领导者在第一类技术上表现出色。它们已经积累了极高的效率和大量的资源，这使得规模上的增量进展容易实现。而现有市场参与者往往缺乏想象力，敏捷对它们来说意味着混乱。
例如，在上世纪80年代，虽然将硬盘做得更薄并增加存储容量对IBM来说是小菜一碟，但采用新的1.5英寸格式并不是那么自然而然的事情，只要14英寸的磁盘仍然卖得很好。
启示2：当公司的资源、流程和价值观与目标市场不匹配时，即使是最好的管理也无济于事。
初创公司之所以有机会在颠覆性技术方面超越行业巨头，是因为它们是从利润率较低的利基市场起步的，其目标客户往往与之前完全不同。大公司在服务该目标客户方面行动迟缓，因为企业文化和行动能力的三个决定性因素中，有两个对它们来说是僵化的：
1. 资源：你可以买或卖，可以雇或炒的任何东西。
2. 流程：正式和非正式的行动与交流模式。
3. 价值观：经理和员工做出所有组织决策的标准。
市场冠军企业拥有丰富的资源，但它们也拥有非常严格的流程和一套固定的价值观，这些很难与颠覆性创新的新目标市场相匹配。这三个因素越来越难以改变，尤其是在短期之内，所以像柯达这样的公司很难对数码相机这样的新技术给予应有的关注也就不足为奇了。
当你的流程和价值观与颠覆性技术迫使你进入的市场不匹配时，即使是最卓越的管理也无法挽救这个窘境。
启示3：市场领导者解决创新者窘境的方法是为独立的附属公司配备它们所需要的东西。
那么，如果你是一个日新月异的领域的领头羊，你会怎么做呢？克里斯坦森建议，首先，你应该接受你的流程和价值观的局限性。在同一平台上同时开发延续性的和颠覆性的技术，几乎是不可能做好的。
因此，大企业通常要么试图迫使新市场过快增长（没错，苹果，1982年对iPad来说太早了），要么等待太久，最终以失败告终。以下是克里斯坦森提出的解决方案：
建立或收购一家具有正确价值观和流程的附属公司，为其配备必要的资源，并让它做自己的事情。
如果你在以上三个因素中有两个是错位的，那么，用第三个因素来弥补另外两个！当你有大量的现金和人力时，大胆地部署其中一些，尝试构建一些与市场需求相匹配的东西，甚至在市场意识到这一需求之前。
这正是IBM在个人电脑还不成气候的时候所做的。当个人电脑成为主流的时候，IBM的附属公司已经建立了自己正确的流程和价值观。瞧，IBM从一个不是其核心业务的行业中攫取了巨额利润。
