不是领导，照样做成领导的事
--《横向领导力》告诉你秘笈
相信我们很多人都面临过类似尴尬：领导交办一项任务，其中很多任务要自己去指挥他人、调动他人，可这些同事通通不在自己的可控范围，眼看着任务交差日益临近，自己欲哭无泪啊！
一次偶然机会获悉《横向领导力》，说只要掌握横向领导力就“可以不是负责人，照样能在内部‘领导’一个团队”！这可是神功啊，正救自己的燃眉之急，自己接手一项任务有待深入推进。认真研读，果然大受裨益，今天笔者来聊聊横向领导力是啥玩艺儿。
一、横向领导力是什么？
所谓的“横向领导力”，是与“纵向领导力”相对的。就是无须拥有高于同事的权力，通过横向领导的方式就可以达到影响他人、动员他人以共同完成一项使命的目标。传统意义的领导力通常是指上级对下属的领导，即“驭下有方”，而横向领导力告诉我们：真正的领导者，不需要职位。
我们知道，大至一个国家，小至一个公司，领导者最为头痛的一个问题就是团队沟通不畅、效率不彰。与人合作绝对是世界上最难的事情之一，时间往往在摩擦中白白消耗，分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断，长达数小时但结果欠佳的会议可以说是司空见惯，有时我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人合作。如果真能改变这种局面，横向领导力该有多大价值！
二、《横向领导力》说了什么？
团队组织协调困扰着普通人，也引起联合国的关注，十年前联合国发展署专门委托美国哈佛大学教授、“哈佛谈判项目”主任，供职于国际多家冲突沟通咨询公司的专家罗杰•费希尔详细阐释“横向领导力”原理，作者花了7年时间精心构思，本书刚出版就在职场大受欢迎，并受到罗伯特•西奥迪尼、查理• 芒格、史蒂芬•柯维的大力推荐！该书从三个方面介绍了横向领导力的神奇魅力。
（一）如何打破僵局。
心理学有个概念，叫自利性偏差，就是说人本质上认为自己总是对的，别人别想随意说服我。《横向领导力》作者认为人们无法使团队合作得到改善原因有三：个人能力有限，对良好合作缺乏清晰地认识，不知道如何影响他人的行为。这完全可以理解：自己能力不足，别人凭啥相信你，自己都不清楚咋干，还好意思让我来干，自己有好点子，可就是茶壶里的馄饨倒不出来啊，就这意思。
针对这三个问题，作者直接开出三副十全大补膏：培养个人技能，明确目标，影响他人！自己先去学深学透，比别人强，先有说服别人的资本；想明白问题，分析透彻，邀请别人参与制定目标和计划，把大家的积极性调动起来；运用一点心理学原理，在请教别人、帮助别人过程中，春风化雨般引导思考、影响别人。
（二）如何培养个人技能
刚才讲到，培养个人技能是横向领导力的基础，所谓“穷则独善其身，达则兼济天下”，自己对问题有深入认识和把握，才可能为团队作出更大贡献，真正展现出“领导”魅力。改变自己永远比改变别人容易，想让别人发挥出更大的力量，自己必须先发挥出更大的力量。那如何才能提高个人技能：目标、思考、学习、专注、反馈。这五个过程总结起来是：根据你想要实现的结果去制定目标；有条理地思考，从数据、到分析、到方向、再到具体目标；从经验中学习，随时学习，及时总结；接受有挑战性的任务，充分投入到工作中；对于应坚持的工作方法和需改进工作方法提供和寻求反馈。
作者以爵士乐队为例，如果你是一个爵士乐队成员，你想让乐队表现的更完美，想“领导”他们， 你自己必须要先成为一个技能娴熟的优秀乐手，还要学习一些与演奏各种音乐和使用各种乐器相关的组织概念，如节奏、音阶、旋律、和弦等而不仅仅是学习指挥技巧，用指挥棒敲打乐谱架然后在空中挥舞双臂这类动作。你要培养良好的演奏技能，并对自己或他人有帮助的一些基本概念有所了解，这样你才能成为乐队中优秀的横向领导者，帮助乐团更好的合作表现的更完美，毕竟要想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
（三）真正的团队激发术是什么？
作者用了五章分别阐述了五项关键性技术：目标整理、思考整理、思考整理、计划修正、激励管理和反馈艺术。给笔者留下深刻印象是思考与计划。
1、思考整理术：迅速找到解决问题的办法。当遇到一个问题时，有的人会从问题表象直接想到解决办法，有的人则会拥有更加规范思维框架，这就是具象思维和抽象思维的区别；当遇到一个问题时，有的人会想解释这个问题是如何发生的，有的人则会思考下一步应该怎么做，这就是对过去的思考和对未来思考的区别。绝大多数情况下，大多数人只是运用以上四种思考方式中的几种进行思考，而成熟的思考则是一个完善的体系，这是以过去与未来、理论与现实为两根交叉轴组成的四象限分类思考法（不得不佩服西方人思维逻辑能力）。（如图1）
该四象限图将思考分为四个部分： 数据：实际情况或问题；分析：导致目前情况的原因分析；方向：解决这些问题的一个或多个一般方法；下一步：实现某个方法的具体步骤或计划。
团队合作中经常是：七嘴八舌地讨论了一通，最后发现什么结果也没有。作为一个独立的个体，我们的思考都很随意，而且具有不同方向，人数越多，这种无组织的思考越混乱，因为团队中每增加一个人都会使达成一致意见的难度呈指数级增长。如果解决这种困境？最理想状态是团队成员都使用一个简单的思考模式有组织地共同思考。以数据和事实为起点，循问题-分析-方向-具体措施四象限路径去寻找答案。
2、计划修正术：不断修正计划，使其日趋优化。怎么想是一回事，怎么做是另一回事，学习新知识和学习做事完全是两回事，明白这一点对于我们长期坐在办公室的人尤其重要。也许我们有这样的体验：明明计划做得很完美，为什么做起来困难重重？因为你把思考和行动分隔开了。
你有可能出现以下两种极端的行事方式：处女座往往把计划做到完美才开始行动，而一旦开始行动就严格按照计划执行不再改变。殊不知这世上不可能有完美的计划，计划必须是在根据行动结果不断调整才趋于完美的，所以恰当合理的工作方法应该是“准备→行动→总结→准备……”，将思考和行动结合起来，并随时保持二者的平衡（如图2）。这是将四象限思考法与行动中寻求反馈的完美结合。
上图实际上就是一个从实践中学习的过程。但是在团队中，人越多越难从实践中学习，因为如果存在科层体制，制定计划的人和执行计划的人往往是分离的，执行的人不明白制定计划人的意图，制定计划的不明白执行人在实践中遇到哪些困难，面临一个尴尬局面。作者提出，我们应该对具体的工作方法和共同的工作方式制定计划、付诸实施，并进行总结，不断从实践中总结学习。作者随后例举了某国际大公司运用此原理将年度运行计划下放地区的成功案例.
（四）如何达到影响他人的终极目标？
作者提出影响他人的三个基本技巧：“提问，作答，行动。”用这三种简单的方法可以让人们采取更好的合作方式。首先提出一个问题，征求他人意见，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案，其中关键点是要解释提问目的并提出真正的问题；随后是提出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法，关键点是提出想法是解释性的：“如果我们想不出更好的办法，就可以这么做”，其目的是让对方参与思考、并没有感受到压力；随后是将你的想法付诸行动，作出与人们预期不一致的示范行为，这里举例有位带头人为达到教育员工爱惜公物亲自在上班时间俯身修理地毯的故事。经过这个过程，完美完成了影响他人的全过程。
试着想一想：如果你有这样的同事，你会怎么认识他？是不是越来越欢迎、支持和配合？
三、帮我塑造了什么新认知？
笔者近来接手一项时下最热却是困难最多的中长期任务，最初深感惶恐不安，然正是《横向领导力》帮我重新梳理思路，确定战略方向，并付诸行动，努力实践作者的倡导：个人技能提升要经历目标-思考-学习-专注-反馈的过程，认真钻研接手业务。随后反复沟通同事，制订出大家认可的目标，一步步展开影响他人的过程，半年下来工作局面逐渐打开，年底工作据然受到上级的充分肯定，这让我信心大增。这期间，头脑里形成如下新认知，鉴于篇幅有限，只能罗列提纲，供朋友们参考：
新认知之一：不是领导才有领导力，是领导也未必就有领导力。（方式比地位更重要）
新认知之二：别人不接受我们的观点，完全是因为我们不识人际交往门道。（影响他人有技巧）
新认知之三：我们对事一筹莫展，首先缘于自己缺乏事实基础上的深入理解、对策也苍白无力。（先从五要素法提高自我）
新认知之四：问题面前一脸懵逼，只是没有用“问题-原因-策略-行动”四步模型法考虑清楚。(应该采用四象限法思考法)
新认知之五：看起来理所当然的行动计划在现实中处处碰壁，只是因为少了准备-行动-总结-再准备……的计划与行动反复磨合的过程。（切合实际的计划才是好计划）
新认知之六：我们与人沟通没有取得成效，根本上伤了别人自尊、没有用好“开放提问、保守作答、率先行动”的巧妙方法。（影响团队的策略原来并不复杂）
