绩效计划实施一个阶段以后，管理者和员工需要对应绩效计划每个时间节点的要求，就每项工作的完成情况进行审视和讨论。询问员工在绩效实施过程当中遇到的困难和阻碍，探究原因，找到解决的对策，及时给予员工是针对性的支持、辅导。
因为绩效辅导属于激励性沟通。所以要求管理者在日常工作中给予细心观察员工的工作表现，善于发现员工的闪光点，并懂得表达。需要注意的是，对员工的表扬一定是正向的，不要为了表扬而表扬，而要实实在在的表扬，值得表扬的行为。
在沟通中管理者应该就具体问题，指出员工不足之处，指出需要改进和提高的地方。然后与员工共同讨论分析产生问题的原因和克服不足的方法，给出恰当、合理的建议。如果员工没有朝着既定的目标前进，出现了偏差，管理者应该根据工作进展情况。和员工一起讨论、修订、改进、明确的计划和措施。让员工对总体目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
一个完整的绩效辅导应该包括目标辅导、工作进展情况辅导、下一步工作计划辅导及支持辅导。如果这些内容都在可控范围内，那么这个员工的绩效计划可以达到预期的效果。
我们知道很多道理，但是依旧过不好这一生。理论应用于实践，更多在于知行合一。绩效辅导在一定程度上，在考验管理者的辅导能力：你内心是否真的尊重你的员工，你内心是否足够重视绩效辅导这件事，再或者你自己对待工作有无上心？
我认为：营造出良好沟通氛围，是做好绩效沟通的第一步。
管理者不能端出领导的架子，摆出一副高高在上的姿态，而是应该多点微笑与亲和力，鼓励员工畅所欲言。让员工明白，你们之间是绩效伙伴的关系，处于平等的地位，是为了能解决绩效过程中的问题而真诚的在沟通。这一点尤其重要，尤其是8090后员工，获得尊重感，他们最为看重。
在实际工作中，常常会出现一种情况，就是管理者只对自己的话感兴趣，对员工进行表达时，管理者不认真听，完全没有接收到对方话语中的关键内容。作为一个有效的倾听者，管理者应该适当的点头，或者适时地和员工进行目光接触，以此表明自己对员工的谈话内容很感兴趣，显示自己在用心倾听。
在绩效面谈时管理者要尽量避免出现含消极情绪的小动作，比如：说一边听一边看电脑、看手机；随意打断员工讲话。很多管理者会犯一个毛病，先入为主，急于下结论，没等员工说完，就直接打断：“可以了，你想说什么，我知道了，不用再说了。”还有一些管理者，听到员工发表自己与自己不同的观点，就着急去反驳，从而使一个好好的辅导变成了双方的争执。
有效的倾听，在于耐心、不带情绪，从内心尊重对方。比如：适当地点点头、自然的眼光交流、重点词汇和短语的复述等等，都能表示你已经了解到员工想表达的信息，并鼓励对方说下去，说出内心真实的想法。
绩效辅导是在管理者要明确地理解员工想法的基础上，归纳总结出员工的观点，抓住谈话的重点，迅速做出判断，给出自己的意见和建议，帮助员工理清思路，找到解决问题的办法。
