是看他态度、态度好就留着，还是很认真的谈一次，把他踢掉，还是不断教他，让他迅速成长，等到能力足够了再用。大家可能会产生一种误会，就是这个人是我的员工，可惜不是，是我找的合伙人啊！这个是最致命的我槽，公司也注册了，股份也给了，但是创业初期最需要每个人发力的时候他给不上力，当然对团队影响不大，另外几个人挺能干的，就是感觉不舒服，不知道怎么处理这个事。
每个创业公司都希望自己的初创团队能够一起携手到最后，而有的时候却事与愿违，不管是当初是出于什么原因，结果又是如何，一句可惜不是你道不尽那份悲凉和失望。。。
先看个例子
当时Instragram运营一年，团队仅6人，却引领照片分享服务发展，用户过千万，并获得首轮融资700万美元。资本是一种工具，不一定有了资本就要扩张，尤其是团队成员，如果现在的成员完全可以跟上公司的发展节奏，那尽可能不要再去增加人员陷入多几个人会效率高的误区。
像 Instragram那样一个小而美的团队是初创公司最希望看到的理想状态，所以对于初创公司来说每一个团队成员，都会是非常重要的，无论是合伙人还是普通成员，换个角度说得实在点，缺了谁其他人要疯了那种赶脚就对了。招人选人还是要谨慎，每个坑都是珍贵的。
说完了我对团队组建的看法，那下面根据题主的情况讲一下问题的相关解决办法。
如果是团队成员
快速招聘，如果发现有问题，快速解聘。这里给人感觉好像比较残酷，因为没有股份就可以随意开除。前面有说过每个员工都是团队里的重要成员，团队的稳定也至关重要，然而一旦一个人不能胜任这份工作并且在公司内没有更好去处，哪怕是壮士断腕也势必需要换人的。
是不是要去长期培养？
对于最早期的阶段的创业公司，处于大家在一个特别短的时间窗内冲刺的时候，并不是一个特别好的培养员工的场所（当然公司逐渐成长了会慢慢有改变）。员工很多时候需要能够独自应对未来一切可能发生的艰苦困难，这个时候部门没有那么多师傅带你飞，很可能这个部门就是你一个光杆司令甚至要做多面手，这和大公司那样完善的职业培训体系就相差很多了。
如果是合伙人
符合题主说的那个情况，本质上只能为自己做出的错误决定买单。设定一个时间上的底线，努力尝试仍然无法解决的话，只能自己买单。创业公司创始人合伙人之间的关系很大程度会影响公司的整体走向和未来，创始人与合伙人作为公司的领军人物会决定公司的风格和整体氛围。所以不得不去解决，也很难避免付出一些惨痛代价。
