前些日子应朋友推荐，看了《好好学习——个人知识管理精进指南》这本书。我虽然也看过不少知识管理的书，也知道几个大咖的名字。坦率的说，我对此书作者一无所知，唯一能联想到的是“霍元甲”。但是，因为有罗胖、李笑来等牛人的背书，而且还是逻辑思维力推，想必一定有两把刷子。果然，读后，久久不愿上厕所。
关于成甲的个人经历，我就不再赘述，可以百度；对于成甲老师的赞美之词，也一并省去。因为，我肯定不是第一个也不会是最后一个赞美的人。如果用一句话来形容我读后的感受：打通任督二脉，心情舒畅。我会将书中的内容结合自己的感受、体会、理解并制定相应的行动计划逐篇分享给大家，说句粗俗的话，你连行动都没有，还谈什么知识。
我不求写笔记的速度，只求高质量的反思和思考（至少对我而言是高质量），所以，请各位读者耐心等待。第一篇读书笔记是基于自序和引言的部分，篇幅有些长，没有耐心的可以自动忽略。
我们在培训中经常会听到这样的案例，有两个新进员工，他们来自同一所大学同一个专业，学习成绩差不多，同时进入公司工作，过了几年后，其中一位升职，另一位还是在原位踏步。当时，讲师的解释有那么几种，努力程度、愿意多承担一点份外事、工作习惯良好等等。总之，总能找到某个原因来诠释这个结果差别。看完成甲《好好学习》，突然了解到一个概念“认知差异”。
人与人之间的差异到底来源于什么？诚然，文化、性格、价值观、背景、教育经历、家庭氛围等等都有可能是原因之一，但总感觉这些原因是外在的，不受自己控制的，有些可能是基因造成的与生具来的差异，这些似乎都不是根本原因，也根本说服不了我。直到看完这本书，我才了解到，真正的区别在于认知的不同。《人类简史》作者赫拉利提出了“想象的共同体”感概念，认为：认知水平趋同的人，更有可能结成虚拟“社区”，在生活方式、个人成就和社交关系中表现得更为接近。简单而言，跟我在一个level上的人才有资格跟我在一起成长。这让我想到了以前高中读书的时候，遇到难题去请教一些成绩优秀的同学，总感觉他们敷衍了事，而跟其他优秀的学生交流题目的时候，满眼放光。那时候我只归结于自己的问题太傻、太stupid，原来并不是，而是TA和我的认知水平根本不在一个level上，说白了，人家根本不想鸟你。
既然人与人的差异归根于认知差异，那到底有没有办法破解呢？还是只能任命？有，最好的办法就是掌握并运用临界知识，打通自己的任督二脉。无论你是哪个年龄段的有为青年，即便是在校学生，我们每个人脑袋里都有一堆知识，然并卵，你还是那个你，知识在你的头脑里并没有“发酵”，我称之为“僵尸知识”。就是因为99.99%的道理都不能通往行动。只有那些极少数的能够启动人们去做、去行动的知识，才能达到“临界值”，继而知识在你的体内瞬间流淌，就像周星驰电影《百变星君》一样，植入一块芯片，瞬间变成百变金刚，我理解的芯片就是临界知识。
“跨界”是一种多角度观察、多角度学习的能力，而这种能力的背后是一整套的学习方法论。最近企业培训与学习形式越来越丰富，尤其是近1、2年的国外游学、标杆企业参访、跨界交流等，确实对企业管理人员有一定的思维和固有模式的冲击，但人家的毕竟是人家的，就像《海底捞你学不会》这本书的书名一样，你去跨界交流不能只是copy别人的做法，完全不假思索的照搬到自己的企业，而应该去研究每家企业所分享的成功案例是基于什么样的背景？当时所处的环境如何？成功的最核心的因素或条件有哪些？这些因素或条件是偶然发生的还是基于之前的布局产生的？如果放在当下这个环境和背景，这些核心因素还能起到同样的结果吗？等等。这些都是我们要去深挖和研究的。当我们了解了事件的本质后，就能找出成功背后的模式、规律，即“临界知识”，并能复制到自己公司迭代优化。举个不一定很恰当的比喻，就像我们将别人花盆里长的好的植物剪一截，放到自己的盆中继续施肥养植一样。
成甲老师在自序中提到第一次打开“知识管理”的大门，是看到富兰克林的传记，并运用其中提到的方法，将日记改为每日的自省——“晨修”。通过反思晨修，将学到的知识内化，至今已经持续了7年，受益良多。对我的启示，我虽然还没有做到每日的自省，但我会不定期将工作内容进行复盘，并且开始尝试写作，锻炼独立和深入思考的能力。
第二次对于“知识管理”精进的理解，是他发现学到了很多的知识和方法，但每项知识都是单独解决特定问题的，而有时候觉得有些方法内在似乎有某种联系但又有些冲突，就像学了很多不同门派的武功，没法形成1+1>2的绝世武功。直到查理.芒格《穷查理宝典》提到的“如果你只是孤立地记住一些事物，试图把它们硬凑起来，那你无法真正理解任何事情……你必须依靠模型组成的框架来安排你的经验”。这段话对我的启发：
1. 构建自己的体系，无论是个人知识管理体系，还是与自己专业工作相关的人才发展和培训体系。像张立志、章森学习，学完某些理论、方法后立即实践，通过实践，迭代／优化更普世、更实用的模型或框架。行动：将胜任力模型构建工作坊流程进行体系／框架化
2.针对接下来要实施的岗位经验的萃取工作坊，要求建立经验背后的框架或模型，这才能将组织经验沉淀并复制。其实经验本身并不具有复制性，可复制的是提炼出来的规律或框架。
学习的目标有三类（ESP）：
1. 解释问题Explain
2. 解决问题Solve
3. 预测问题Predict
这三个目标实现的难度应该是成递进关系，最难的是预测。举个通俗的例子，比如你突然看到猫惊慌不安、叼着猫崽搬家上树。如果你学过相关知识，那你就不但能解释这个现象，更能预测到可能马上有地震。
作者对知识管理的定义：知识管理就是通过对外部信息进行加工，提高我们改变认知或行动的速度。
知识管理的三个维度（DIP）：
1. 数据管理Data——关注具体的数据层面技巧
－比如，如何保存下载的文件？怎么将学到的知识点进行归类？如何快速搜索文件？如何给文件贴标签或命名？怎样整理文件夹？在哪里找到合适的书单等。
2. 信息管理Information——关注怎样更好地理解、消化和应用获得的各个知识点
－如何做读书笔记？如何用思维导图增强理解？学习中精读和泛读的区别、行动学习法、刻意练习等。最终有效的把学到的知识用于解决问题。
3. 底层规律Pattern——关注自己的认知深度
－在大量具体知识积淀的基础上，形成更宏观和抽象的理解。在深层次上掌握普遍规律，从而将之前学到的繁杂的知识用一根线串起来，并且可以找到新的答案。
我的理解：“数据管理”处于金字塔的最底层，是基础，相当于GTD的“收集”；“信息管理”处于中间层，是进阶，相当于GTD的“处理”；“底层规律”处于最顶端，是核心，相当于GTD的“组织”。这三个维度并不是并列的，只有一定量的数据积累，才能更好地将学以致用，并最终找到那根珍珠线。
我的行动：后续就这三个维度分别写系列文章，比如如何给文件命名？如何整理文件夹？如何运用印象笔记存储知识？等等。
＊＊＊未完待续
