想创业，你得找到一个市场机会。
但机会之所以存在的前提，一定是痛点驱动下的用户需求。
也就是说，任何一个成功产品的背后，都是解决了用户的某个痛点。
到这里，肯定有人会有这样的困惑，
“可是我想进入的行业，早已红海一片，痛点都已经被不同的产品解决掉了，照你说的，我是不是就没有机会了？”
不一定。因为“痛点都被解决了”只是你的猜想，而不是理性分析后的结果。
因为多数人的思维是“在某个单一维度上思考问题，制定解决方案”，而不是去拓展更多的维度，思考更多可能性。
而对痛点的寻找，就需要我们从多维度寻找可能，而不是仅仅是关注一个单点。（比如只关注产品的性能好不好）
那么，我们该如何寻找更多可能性呢？
以“与产品接触的流程”为横轴，“影响行为的关键因素”为纵轴。
其中“与产品接触的流程”，对不同产品，也大不相同。
比如，接触某APP的全流程可能是下载——学习——使用——卸载。
而实体类产品很可能是购买——使用——维修——处置。
结合消费者行为学的“感知风险”，“影响行为的关键因素”可概括为以下几点:
价格——该行为是不是要付出很多金钱？
难度——做出此行为的难易程度如何？
性能——做出次行为是否有预期的效果？
形象——做出这个行为是否有损我的面子？
时间——此行为是否需要花费较多时间？
由此，针对每一项产品，我们都可以列出一个多维的矩阵图。
而痛点，就需要我们在这幅矩阵里寻找。
对此，有两种方法:
1.固定环节，纵向寻找
（1）当业内竞争对手因自身定位（比如定位高端）、产品调性等限制，无法在某个“影响因素”（ 比如价格）上妥协时，你是不是可以改变这个因素（比如变得低价），从而赢得用户的选择？
快手vs抖音
在短视频领域，快手和抖音几乎占据了半壁江山。我们疑问的是，成立仅仅500多天的抖音，是如何做到与早已成立多年的快手平分秋色的？
其实是有这样一个现象存在的，很多人之所以不用快手，不是动机问题，而是因为担心形象受损（快手给大众的印象是低端的、屌丝、太接地气的），是的，形象问题是他们使用快手的最大阻碍。
正因为看到了这一点，抖音定位于“年轻人的潮流短视频社区”，以歌曲配动作的鬼畜视频为起点，比快手定位更高端，从而在“使用”环节强化了对用户形象的保护。最终获取了大量用户。
英雄联盟vs王者荣耀
王者荣耀真正算得上是一款国民级手游。可你想过没有，为什么同样是5v5对战游戏，英雄联盟的用户只停留在年轻的男性，而王者荣耀却可以男女老少通吃？
你可能很容易想到，手游较为便捷。但更重要的原因是王者荣耀作为“简化版的英雄联盟”，通过自动推荐出装等机制，降低了“使用”环节的难度，消除了操作阻碍，让玩家上手就会，而不像英雄联盟那样还要学习一段时间。
这就是为什么很多女大学生，即使也有电脑、有时间，却也不玩更专业的联盟，而只玩手游王者荣耀。
（ps:也正因王者荣耀简化了操作，才使得很多英雄联盟老手认为那不专业，所以不屑于去玩）
（2）当行业几乎都在关注同一环节的某一要素（比如使用环节的性能）时，你是不是可以关注这一环节的其他要素（ 比如使用环节的时间），从而找到价值创造的机会？
麦当劳曾经面临奶昔销量下滑的问题，为了提升销量，麦当劳做了很多用户调查，它会直接问目标用户:你是喜欢巧克力味，还是香草味的？你希望它更便宜吗？或者你需要奶昔量再大一点？
然而，这些调研只帮助麦当劳提高了奶昔的口味和性价比，但却没有能提升销量。
后来麦当劳打算观察顾客，派了一些人在门店18小时蹲守，观察顾客的行为。最终发现，奶昔有40%是早上卖出去的，且这些人都只买奶昔，基本都拿回车上喝。
对这群人做了调查后发现，他们基本都是上班族，之所以买奶昔，是因为奶昔不像汉堡包，可以吃更长时间，足以缓解漫漫上班路上的无聊。
后来，麦当劳研发了更粘稠的奶昔，这样就可以让顾客喝更长的时间。最终，销量得到了大幅提升。
当其他奶昔品牌把关注点都放在了“食用”环节的口味、价格上，麦当劳通过调查提升了“食用”环节奶昔“坚持”的时间，最终增加了销量。
2、固定元素——横向寻找
当行业都在关注同一环节（如使用环节）的时候，你是不是可以转换到其他环节（如购买环节），从而找到创造价值的机会。
SupercubVS哈雷
当年，美国的摩托车市场，被哈雷戴维森、宝马等品牌统治。这些机车品牌最大的优势就是性能足够好。
但性能越好也意味着价格会更高。
然而，当哈雷、宝马都在专注地不断提升摩托车“使用”环节的“性能”、“形象”时，本田把关注点放在了“购买”环节的“价格”，并研发了每个人都买的起的supercub摩托车，进军美国市场，一度成为美国最畅销的摩托车品牌。
Keep VS 健身教程
在Keep之前，如果想科学健身，不论在视频网站还是淘宝，你都能找到专业的教程，除此之外，健身书籍更是多如牛毛。
为什么一定要用keep？
我们知道，任何教学视频的使用过程都包括这三个环节:观看——制定计划——练习——反馈
而纯粹的视频教程只聚焦于“观看”环节，只是保证用户能看得懂。至于用户能不能制定适合自己的健身计划，并坚持练习，它是管不了的。
而Keep，不仅督促练习（把视频教程与训练过程结合起来）、也提供。健身计划（提前设计N种训练计划供健身者选择），还设计了反馈机制（如勋章系统、社交系统）激励行为，打造了健身的闭环。
共享单车VS传统自行车租赁
传统自行车租赁公司关注自行车的使用环节、想方设法为用户打造优质的用车体验，却不曾看到用户“找寻”和“停放”环节面临的问题。
ofo、摩拜嗅到了阻碍用户尝试租车的最大障碍——“寻找和停放不方便”（借车和还车需要到固定地点）。从校园拓展到各大城市，利用大数据，在城市人流集中处进行精准布置，让用户在想要借车的下一秒，就能看到不远处的单车。另外，单车使用完毕不必归还到固定地点，停放在任一路边即可。
共享单车消除了“找车”和“还车”环节的最大阻碍，最终把传统租车公司逼出了C端市场，成了自己的供应商。
小米VS传统手机厂商
2011年前，发达的线下渠道，是传统手机厂商最宝贵的财富。那段时期的“渠道为王”——谁拥有更多的货架资源，谁就占据更多的市场份额，让几乎所有国内手机厂商，拼了命的耕耘渠道，却无心提升手机的性能，导致手机性能很差，性价比很低。
（这也是为什么OV现在遭到那么多人诟病，知乎上甚至有一个问题:怎么用简明易懂的话劝阻想买OPPO和VIVO的人）
传统手机厂商只专注为消费者的“购买”环节提供便利（可以相互比价，想买可以直接带走，不用等），这给了后来者小米反超的契机，小米转而注重手机性能的提升，而不关注购买的便利性，加上它只做网络直销，由此节省的渠道费用，再让利给用户。让它成为了最具性价比的手机。
结语:
创业，首要任务是找市场机会，而机会的出现，通常是由用户的痛点所驱动的。
那么，该如何发现行业中的痛点呢？
就像文中使用的多维矩阵图——先列出用户接触产品的全流程、再列出影响流程中每个环节的关键因素。
然后，分析各个环节的各个影响因素，找到那些到目前为止，没有被行业更好满足的、还没来得及被满足的因素。
这些被挖掘出来的因素，就是用户现存的痛点。如果创业，你的产品一定要设法解决掉它们，才会有成功的可能。
