管理者的学习力
刘澜 世界经理人杂志 2009-04-10
两千多年前，孔子在《论语》中开口说的第一句话，“学而时习之，不亦说乎”，讲的就是学习―为什么？因为孔子当老师的目的，就是为社会培养管理者，而管理者最重要的能力就是学习力。
两千多年前，孔子在《论语》中开口说的第一句话，“学而时习之，不亦说乎”，讲的就是学习―为什么？因为孔子当老师的目的，就是为社会培养管理者，而管理者最重要的能力就是学习力。
关于管理者的能力，比较有影响的一种说法，出自管理学者罗伯特 卡茨。他说管理者有三大能力，分为技术能力、人际能力和概念能力。但是，他没有说清楚这三大能力怎么来。
其实，技术能力和概念能力主要靠学习，而人际能力尽管有很大的天生的成分，也有后天可以学习、提高的地方。除非是天才，管理者的最重要的能力是学习力。
因此，管理者最重要的任务，是学习如何学习。孔子的“学而时习之”，尽管只有短短五个字，已经为管理者总结出学习的两大原则。
原则一：学习是实践。
“学而时习之”的“学”，不仅指口头上的诵读，更指行动上的效仿。孔子要学生学的，不仅是诗书，还包括礼、乐、射、御，以及为人、治国之道。这是面向人生、面向社会的学，目的是付诸实践。 “习”不是温习、复习，而是实习、实践。钱穆说：“孔门之学，皆由真修实践来。”习不仅是学的目的，也是手段，管理者在实践中学习。
原则二：实践要适时。
“学而时习之”中的“时”，指的是“在适当的时候”。学习不仅是实践，而且是适时的实践。
这有两个要求：
一，在适当的时候付诸实践，这是学的目的。
二，在不适当的时候，不要盲目实践。
违反这两个要求，就落入学习的两个陷阱。
学习的第一个陷阱，是学而不习。（学习的本质是模仿，不去模仿只是学，没有效果）
总理说自己天天读《沉思录》，于是许多管理者也“学”《沉思录》，买回家装点床头或者书架。可是有多少管理者，真正做到了“习”，真正像《沉思录》的作者马可奥勒留那样，每天抽时间进行反思呢？
学而不习 怎么破？
就是要以问题为导向的学习，如果不是用来解决问题，宁可不学，因为学而不习等于白学。要彻底打破焦虑感，坚持六经注我。学习不是一切，盲目的学习不如去玩。
学习的第二个陷阱，是学而乱习。
犯这样的错误，有时候是糊涂，是好心办错事。中国的企业管理者向西方学习，容易犯这个错误，不管时间、地点和场合对不对，学了某种管理思想和某个管理工具，不管是强制排名、六西格玛还是战略事业单元，就赶紧在自己的企业中实践。这与其说是学习，不如说是折腾。
（思想 模型 都是用来解决问题的，要明白这些是参考答案而非标准答案，要考虑变量，所以只是抄袭的学，是碎片化的，是学不来的，就如同你只是看了基本 关于海底捞的书，你的企业仍然学不像，学不会）
学而乱习，除了真糊涂之外，还有可能是装糊涂。从西方学来的高管薪酬激励，在中国企业中的运用，往往就是装糊涂的结果。当年联想收购IBM的个人电脑事业部后，首先做的事情之一，就是“与国际接轨”，大幅提高董事长杨元庆的薪酬。?安保险董事长马明哲，去年也领了让人议论纷纷的天价薪酬。
学而乱习的原因，还可能是“路径依赖”：只学会了某一招，因此走遍天下都使那一招。管理大师明茨伯格对MBA教育的批评就是：商学院教会了MBA学生用锤子，因此他们看什么东西都是钉子。管理咨询公司很容易犯这样的错误。专长于某种管理工具的咨询公司，会告诉你不管你的公司的问题是什么，它的那种工具―也许是平衡记分卡，也许是ERP―都适合于你。因为它擅长用锤子，所以你的任何问题都是钉子。
“学而时习之”，话语很短，道理很深，做起来绝对不简单。难怪孔子他老人家说，如果做到了，欢喜啊！
刘澜，从2002年起在环球资源从事管理教育工作。除负责《世界经理人》的内容之外，还开发并主持环球资源公司内部的管理培训课程。更多信息参见http://www.liulan.info。拥有管理、传媒和学术三方面的工作经验，之前担任过某广告公司副总经理，某报社的编辑、记者和专栏作家，以及美国东西方中心和哈佛大学的研究助理。曾在哈佛大学肯尼迪政府学院和哈佛商学院接受管理教育，拥有哈佛大学硕士学位和北京大学硕士、学士学位。著有《管理的10大真相》、《在哈佛学管理》和《领导者的鸡尾酒》。从2008 年起主持面向经理人的以自我管理、团队管理、领导力等为主题的公开管理工作坊，深受欢迎
延伸学习：
必须具备技术技能，人际关系技能和概念技能
什么是概念技能
是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力
如何向堂吉诃德学习
刘澜| 《世界经理人》杂志 2008-10-27
詹姆斯·马奇（James March）影响刘澜领导力思维模型的人
这个不为经理人熟悉的名字，却是管理大师心目中的大师。在2003年，两位咨询顾问制作了一个管理大师排行榜，然后问上榜的大师们这样一个问题：谁是你们心目中的大师？根据收到的回答，他们又制作了个“大师的大师”排行榜。在这个排行榜上，马奇位居第二，仅次于彼得·德鲁克。
如何向堂吉诃德学习
刘澜：我们谈谈《堂吉诃德》吧。你不仅在领导力的课上教它，还为它制作了一部电影。我们讨论它还有一个原因：在你所使用过的文学作品中，这大概是中国人唯一比较熟悉的。
马奇：托尔斯泰的《战争与和平》呢？
刘澜：我们知道名字，但是很少有人读。而《堂吉诃德》，我们至少知道故事。我们知道堂吉诃德挑战风车。所以我想这个故事也许能对中国读者有更多启发。
也许我说错了，我曾经说：马奇说过，堂吉诃德是伟大领导者的榜样。
马奇：不，我不这么说。实际上，我想他并不愿意被当作一个伟大的领导者。
刘澜：但是我们可以向他学习。
马奇：对。我们可以向他学习什么？
我认为我们可以学习的是如何看待伟大的行动。至少在大多数的西方文化中，传统上支持行动的理由是结果。如果你做这个，会有好事情发生。这样的思想遍布我们的教学、演讲、标语、海报，以及我们书写的所有历史。
这种思想的深层次问题是：在大多数情况下，这不是真的。许多人会发现，要成就事物非常困难。他们无法用好结果作为自己的人生的正当理由。
堂吉诃德的根本重要性在于：他体现了非常不同的第二种方式，来证明伟大的行动的正当性。堂吉诃德不关心结果。他关心的是成为一个严格的骑士。在某种意义上，这部小说中最重要的句子是“yo sé quien soy”—我知道我是谁。因为他知道他是谁，他据此行动。
他说：在这种情形下，一个骑士会怎么做？那么我就那么做。他坠入爱河，但是没有别的原因，只是因为他期待的人生就是如此。因此这是一种态度，表明一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。
这样的愿景有它的局限，但是对于伟大的领导者来说非常重要。
刘澜：电影的名字是《激情与自律—堂吉诃德的领导力课程》。我想你是在说伟大的领导者应该有两个要素：你要有激情，同时你要有自律。
马奇：对，而堂吉诃德两者都有。他对于自己对身份的责任充满激情。同时他又非常自律。他完全知道那个身份的要求，而且据此行动。
刘澜：你刚才强调了“我知道我是谁”。这非常重要，不仅对于领导者，实际上对于每个人都是如此。
但是，堂吉诃德真的知道自己是谁吗？他并非一个骑士。我们是否该说：他不知道自己是谁，但是他知道自己想成为谁，或者应该成为谁？
马奇：这是非常敏锐、聪明的观察。从许多外在的现实的角度看，他不知道自己是谁。但是他非常清楚地知道他想象自己是谁，或者应该是谁，或者想要是谁。我认为，那才是我们的身份所在。
但是，堂吉诃德选择的身份也是社会构造的，不是他自己构造出来的。他只是尽力做到这个身份。我们的大多数身份都是如此。我们尽力做到我们的身份。这些身份并非我们特有。
但是堂吉诃德有一点不同。社会没有告诉他去当一个骑士。对于我们大多数人来说，却是两者都有：我们是教授，或者编辑，不仅因为我们自己认为我们是，也因为社会告诉我们是。 刘澜：在你的书里，在你的课上，你说领导力实际上是在统一性和多样性之间取舍，在开发和探险之间取舍。在你评论堂吉诃德的时候，你说他用身份的逻辑取代了现实的逻辑。
我们是否该说，领导者要在身份的逻辑和现实的逻辑之间找到平衡呢？
马奇：是，我会这么说。我对堂吉诃德的重视在很大程度上跟背景有关。我说话的对象，几乎在所有时候，都完全信奉一种以结果为基础的世界观，也就是说，因为某种结果才做某事。
一方面，完全抛弃这种想法会很糟糕。另一方面，我认为他们应该在这种想法和以身份为基础的想法之间取得平衡。因此，在这个文化中，对这些人，我尽我之力把他们推向堂吉诃德。但万一他们都跑到堂吉诃德那一边了，我大概要反方向把他们拉回来。
我能想象自己在其他文化中采取不同的立场。我曾经写过一篇论文，叫《愚蠢的技艺》。我在一个会议上宣读了它，一个来自前南斯拉夫的与会者跟我说：“你去南斯拉夫的时候，请别读这篇文章。我们已经足够愚蠢了。”我想他也许是对的。所以这是一个平衡的问题。是艺术家、作家、经理人，还是管道工。平衡的问题。
马奇具有多重身份：社会科学家、诗人、电影创作者。詹姆斯·马奇：拒绝大师的称号，坚守教师的本分。
学习之为学习
刘澜 | 世界经理人杂志
我所说的学习更像是在任何团体、团队、剧团、乐队之中发生的事情，任何为了创造真正想要的结果而在提高其创造能力的团队。
刘澜：在《第五项修炼》中，你说领导者在组织中有三个角色：设计师、仆人和教师。
圣吉：是的，我认为这对于高管领导力仍然是有用的思想。
在书的第一版中，我可能只是用了“领导者”（leader）这个词。在修订版中，我想我用的是“高管领导者”（executive leader）。如果你在一个高级职位上，那尤其适用，你必须在所有三个层面上做重要的工作。
这也对所有类型的领导者都成立。你要知道如何帮助他人，服从于目的，不仅能思考问题，更能思考问题的根源，怎样产生于组织设计中。
刘澜：你大概听说过“教导型组织”这种说法，我想是诺尔-蒂奇（Noel Tichy，与圣吉等一同被美国《商业周刊》2001年评为当今10大管理大师）教授发明的。
他曾经说：学习型组织的提法有局限，因为人们不仅要学，还要教。你对此有何评论？
圣吉：我没有异议，但是我想他在不同的意义上使用“学习”这个词。人们用“学习”这个词时，常常想的是课堂。
我所说的学习更像是在任何团体、团队、剧团、乐队之中发生的事情，任何为了创造真正想要的结果而在提高其创造能力的团队。
课堂只是方法之一，不是学习的本质。因此对我来说，学习更为根本，而教导更是方式之一。学习是我们作为人类赖以成长、发展的流程。
最好的学习方式有时是教导，不是吗？首先，你想要帮助别人，那是教导的冲动。但是其次，帮助别人的流程是学习—深化你自己的学习。
因此，学习比教导更根本。教导只是我们从事活动之一。学习才真正是各种发展的核心，不管是静坐修行，还是学习成为物理学家，还是拉小提琴。对我来说，学习是人性之心。
刘澜：我想蒂奇教授是在组织的层面上谈论。他举了这样的例子，如果一个人学会了某件事，但是他不教给别人，这样对组织是不利的。不是吗？
圣吉：我完全同意。不过你要再一次注意到，他在个人现象的层面上使用“学习”这个词。在任何组织，关键的学习总是发生在集体层面上。许多人忘记了这一点，因为他们想到学习就想到课堂，课堂让他们认为学习是个人层面的。
所以我同意他所说的，当然对。我想我在《第五项修炼》的第一版中说过很相似的话：个人学习最终是没有用的，因为在任何组织中，很少有靠个人自己创造出来的价值。
