OKR大火，但是对于它这个舶来货，大家很警惕，质疑他水土不服，质疑他高高在上，它还颠覆了我们目标管理与薪酬挂钩的传统观念，那么我们到底要如何看待它呢？
OKR水土不服，高高在上吗？
实话说，确实不大适合一般的企业，但是我真的不认为OKR本土适应率只有0.1%（网传OKR不适合中国99.9%的企业），中国过去确实很多的劳动密集型企业，这种企业真的不适合OKR。但是，中国近年来涌现出一大批小型互联网公司、金融企业，聚集的一批高知，另外中国的收入结构也发生了变化，看中国的奢侈品购买量就知道，国人的需求层次在变化，对金钱的追求无止境，但对个人实现的追求也慢慢凸显出来了。这些变化也给OKR在中国的实施提供了基础。
这么说来OKR确实有些高。水土服不服请继续向下看。
回到原始话题OKR适合哪些企业呢？
一是企业实行OKR的基础条件：员工的知识层次较高，工作相对自由，对个人实现有追求。收入本身在行业(或者行业外）有竞争力。
二是适应企业特定的生长周期。1、新公司。从零开始的公司需要打开局面，OKR是个好工具。新公司没钱，靠的是远大的理想、信仰支撑。现在这个经济形势，投资人们都越发谨慎，新公司要成功想要找到天使投资人烧钱可不容易，但OKR不烧钱。所以OKR很适合有理想有信念的新公司创始人（当然要和员工同甘苦共未来，否则谁也不跟你玩OKR）。因此在中国现有经济形势下，我还是建议新公司不妨试试OKR。2、经营进入瓶颈期的公司。这种或许更适合重奖之下必有勇夫的方式，但是OKR不是和薪酬绝对绝缘的，可以和重奖结合起来。
三是适于规模较小的企业。
OKR这种突破性的尝试企业管理者不愿尝试，确实是因为其规范性、公开性、周期性、长期性的特点，在中国企业短平快的发展方式下（否则要死掉）和长期固有的做大做强的规模经济理念下适应性确实较低，尤其是在自上而下规划的政经环境和中基层员工更多的习惯于“听话”（这是从小接受教育的影响）的中国国情下，似乎有着很多不可逾越的鸿沟。
然而，企业发展的大背景还是市场，市场已经变化了，同时中国已经从高速度发展转变为高质量发展，高质量意味着需要释放更多人的智慧和潜力，目前不少企业的中坚力量已经是独生子女时代出生的，这个群体受教育程度高，思维更加活跃，经济基础较好，很多人更在乎工作本身的意义（前提不要忘），现在这个时期其实是部分企业尝试OKR好时期。
OKR不和薪酬挂钩吗？
OKR的关键在于全员公开，大家都要知道每个人要做什么大事，你的每一项贡献，你的进度，你的成果，公司每个人都能看到，一方面这有利于让大家都能选择更有利于组织的目标，更具挑战性的目标，而不是自己认为好完成的目标，另一方面让彼此的思维有碰撞，随着一轮轮的OKR复盘，大家总有新的更高的目标，OKR的组织者不仅要督促大家写计划，打分，而是要发现亮点发现成果（KR），及时传达给大家，不能是压力传递，是正能量的传递。
所以必须不能和固定薪酬、绩效薪酬挂钩，也就是正常发的钱别和OKR搅和在一起，人没有那么高尚，挑战性的工作和工资搅在一起时，99.9%的人会选择工资。
但是OKR必须和薪酬有千丝万缕的关系（这不是暗箱操作，这是光天化日下的公平），否则谁跟你玩？
例如，新公司，要实现战略目标（否则公司就关门大吉啦），我们OKR目标管理，如果企业活过来了，对于贡献突出的（大家认可KR）分分股权这个可以有。
例如，老公司，常年亏损，一年OKR下来，对于OKR非常赞的、贡献巨大，放假旅游，happy一下。
多年以来（1-2年就好，也没必要那么多），OKR超级赞的人，我们为什么不提拔。公开的OKR，大家的眼睛是雪亮的。
