Title：《战略管理概念与案例》

Author：Fred R．David

Number：RNC5181228001

Points：

益处：

1.帮助公司识别机会，为改善企业活动的协调与控制提供框架。

2降低不利影响，更好地支持既有目标。配置更有效的时间和资源，为内部沟通搭建平台。

3.转化成集体行为。鼓励前瞻性的思考，鼓励员工对变革持积极态度。

陷阱：

1.过于匆忙地从使命转向战略，与员工无沟通员工不知情。

2.凭直觉决策，没有积极支持的规划。

3.委派给一个人而不是共同参与，没有让关键员工投身到规划的各个阶段。

4.没有创造一个支持的合作气氛，过于循规蹈矩以致缺乏灵活性与创造性。

注意：

1.重在执行不停留于书面，应该让全体参与学习过程。

2.应该用数据支持文字而不是用文字支持数据，要简化而不要程序化。

3.从企业的任务、团队关系和会议形式甚至规划日程修改推进。

4.有氛围敢于质疑现有战略的前提假设。避免控制。不能由技术主义者主导。

5.欢迎坏消息。欢迎开放性思维和批判性思维。

Meditation：

无所不包就意味着毫无意义

本书是当今在美国管理领域颇为流行的一本战略管理教科书，由著名战略管理学家Fred R.David教授主笔，集美国众多著名大学战略管理专家的共同智慧而成。在战略管理论述上很有体系。而且对企业内部和外部所发生的现实问题了解很广。但是实际每个公司所处阶段和面临最关键的问题都不一样。应该根据实际情况分析。

提到战略往往让人觉得是宏伟的蓝图，响亮的口号，其在每个企业的表现不尽相同。归结它的本质是发现企业的关键问题，提出一套解决方案。 公司的使命、愿景往往是公司成立之初确定，是战略的一部分，却不是战略制定的主要内容，是辅助性的问题。本书花了大篇幅叙述使命和愿景以及之间的区分。战略是以充分分析论证为基础的连贯性活动。定战略往往忽视抉择和集中性力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。

必须优先确定出来的一两个关键问题，这一两个是事半功倍的着力点。确定领导力和决心服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。无所不包就意味着毫无意义。同时要注意不能错误的把战略等同于设定目标而不是解决问题。战略是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。不仅仅只是一个方向，大多数战略都是流于形式，徒劳无力。战略，发挥作用的方式就是集中力量，并将其应用到效用最大的地方。

第一步充分的对于当前的内外部分析是基础，定战略不是定目标，定战略之前最重要的就是深入的分析。明确当前究竟是什么问题，对错综复杂的局势以及关键点了然，必须有穿透现象看本质的能力。否则很容易造成结果不痛不痒，与没开展无异，对于企业来说也毫无价值。书中提到的战略类型是比较全面的，并且对于可能有效的情况都进行了相应的描述，在实际运用中未见会按照以上类型去开展。

第二步确定整体策略，经过了充分的分析和论证，就需要明确整体策略，但它不是愿景，更不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。调动优势，把主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面。如果没法具体说清，就需要采用近似的目标，可行性最高的目标，消除模糊性。注重目标的层次，从高级到低级，解决问题的方案越来越详细，目标越来越精细。

第三步公司上下采取连贯的活动，想的再好不真正开展都是徒劳的，设计出协调的行动，确定关键问题，强调环环相扣的系统。单纯改善一个环节并不会提高整个系统的性能。比如第一先提高质量，第二优化销售团队，第三降低成本，就像J曲线一样，刚开始情况很可能会恶化，看不到改革的收益。

充分条件是领导者直接领导，原因1，破开短期收益，这种情况下更需要领导者的直接领导，明确当前阶段的主要矛盾。原因2，一家企业落实战略有时就是一场变革，领导者必须判断本企业的惯性原因及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变精简工作日程、文化、权力结构和影响力。原因3，产品线集中性越来越差，多样化的过程中丧失重点，产品价格定得很低，取悦销售部门。这些需要领导者适时决断。

必要条件是员工的参与者思维，战略制定不能委派给某一个人。战略制定是一个讲求参与的过程。而参与人员最好有战略眼光，有最新的思想，并做好被人效仿的准备。对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，对公司能力及资源的了解，摒除偏见思考的更加全面。当有一个想法，仍然是需要不断论证的，因为思维总是倾向于逃避对早期判断的质疑，而且我们往往意识不到这种逃避。对形势进行独立而审慎的评估，将精力集中在真正需要关注的问题上面。避免急于求成，勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。

在实践中检验判断，避免人云亦云从众、内在视角。也许我们一点也不特殊。