七十一 、尽力来自于本份，尽心来自于善意 

刘润5分钟课堂  激发善意

管理，到底什么是管理？管的是人，管的更是心，

“现代管理学”之父彼得·德鲁克说：管理的本质，就是激发善意。

同样工作8小时，为什么有的人做的工作多，有的人做的少？德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。

激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。我们不仅要找到“能干”的员工，还得让他们“想干”。让他们“想干”，就是“激发善意”。除了激励还可以有更多打动人内心的做法，可以多向海底捞学学。

七十二 、分钱，花钱，赚钱 

刘润5分钟课堂  设计系统

要赚钱就要先学会花钱，即，更科学的利益分配。

我们要激发善意，提高“主动性”，同时也要理清人与人、人与事的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。这派观点，被称为：系统管理学派。

系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。

一、设定好的机制，即能激发善意提高效率，又能让他维护整体利益，有向心力。

二、核心资源掌握在自己手里，时刻做自己人和事的CEO

七十三 、把合适的人，放在合适的位置上

刘润5分钟课堂  知人善用

 最管理者最重要的就是会用人，发掘人的长处，并且激发他的善意。

但是有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人财物之间的关系，也不一定能提高管理效率。因为，这个“人”就不适合做这件事情。作为管理者，我们要有一项重要的能力，就是：知人善用。

知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。

用人小技巧，洞察差异性

第一，因人不同。人，生而不同，不同的人不同的用法

第二，因时不同。人也是会随着时间推移而改变的，刚进公司的时候，通常热情高涨，但能力不行。再后来，他的能力可能会越来越强，但是热情会削弱。作为管理者，你应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。我们把这叫做：情境管理。

第三，因地不同。这个地，指的是环境。公司发展处于不同的商业环境中，对于人的管理方式也要进行调整，比如创业初人少考勤较松，后来人多了工作量开始标准化了，考勤制度就需要严格了。

七十四 、发而不中，行有不得，反求诸己

刘润5分钟课堂  反求诸己

反求诸己，就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。从来没有什么叫“这一届员工不行”，只有自己不行。如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。

当你设定的任务员工没完成时，不是员工不行，而是你没把工作安排好，表现在，第一，你自己布置工作过于粗放，无标准，无方法；第二，交待工作时，没交待清楚，员工可能误解或者是曲解，第三，你末能发现你布置的工作，这个员工完成不了。

总之，无论是大事还是小事，布置工作，一定要是行为化的，这样才方便员工完成，否则就是自己的问题。

七十五，梦想归梦想，绩效归绩效

刘润5分钟课堂   面向业绩

管理，不永远都是大团圆结局，管理，还要时常做出真正艰难的决定。

企业家可以面向梦想，但是管理者必需面向业绩，因为企业最大的任务就是活下去，为员工提供工作岗位。

董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想，翻译成经营的绩效目标，管理层负责达成这个目标。梦想的归梦想，绩效的归绩效。管理层，或者说，本质是执行层，最重要的工作，就是使命必达，对绩效负责。

这也是公司里的第一层关系，是管理层之间的关系。CEO执行董事会对绩效的要求。这一层的关系，叫：治理。

另一层关系，是以CEO为代表的管理层，和员工之间的关系。管理层和员工之间的关系交错复杂，层层汇报，互相包含，很难区隔。如果你一定要划一道界限，能参与CEO月度会议的那一层，叫管理层，或者叫核心管理层。管理层和员工之间的关系，叫：管理。

对绩效负责要懂得平衡三件事

第一，功劳与苦劳。我们常听说，“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”大部分人，可能只关注自己的付出，但并不关心付出的效果。但作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。

第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。企业也一样。赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。

第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。