销售最核心的工作是完成公司制定的销售业绩目标，帮助公司赚更多的钱。完成目标的方法有很多，最重要的是让销售人员充分发挥个人的主观能动性，有足够的动力去积极地达成目标。但是，如果没有有效的外部激励机制，一个人很难仅凭自己的意志力去展开长期的销售工作。况且公司是一个群体集合，每个人的性格、想法、思路都是不一样的，仅仅靠一些命令型的权力手段，很难从根本上统一大家的想法，增强大家的战斗力。因此，对于销售工作的管理，必须采取相应的激励措施，才能实现业绩的最大化，正所谓“无兄弟不篮球，无激励不销售”。

激励的方法总是不一而足，那么，怎样的激励机制才算是合理有效的呢？不论采用什么方法，激励的核心思路可以归结为一句递进的话：必须实现公司业绩和个人利益挂钩，而且要有较强的利益相关关系。

上面的核心思路有两层意思，一是说明了公司业绩和个人利益的关系，二是说明了这层关系的强弱。对于公司的销售部门来讲，很多公司都有意识去建立公司业绩和个人利益的关系，比如大部分公司的销售都具有一定的销售提成，卖得越多，提成越多。但仅仅是有挂钩关系是不够的，这层关系的强弱才是真正决定激励机制的有效与否，才能决定公司业绩是否能够持续高速增长。

比如，一家公司看似是有提成这种利益挂钩的关系，但是提成分级制度不强，一个销售人员每月干出50万元的业绩和100万元的业绩，所拿的薪酬差不多少，那你认为他会有足够的动力去争取100万元的业绩吗？要知道，销售人员长期置身于相对自由的市场中，头脑比较灵活，在他们自己心中也一直在权衡工作付出和业绩回报的关系：多干50万元的劳动付出和回报所得是否能够匹配。多干50万元的业绩，意味着更多的工作量，比如要拨打更多的电话联络客户，行驶更多的里程登门拜访，进行更多的商务谈判磋商合同条款……如果激励关系不强，那对于一个雇佣关系的“经济人”，心里都会产生这样的疑问：我有必要去付出这么多吗？心态一旦出现动摇，销售人员的销售行为就会发生改变，销售人员不再拿出最积极的心态去最大化地完成业绩，而是会做个“差不多”就可以了。因为经过销售人员的权衡，他们发现更多的付出并没有换来更多的回报，所以，他们做出这种决定是充满理性的，我们是可以理解的。但是，如果站在公司的角度看，虽然这没有给公司造成直接的经济损失，但是间接造成了一种“隐性”的损失。因为公司本来这个月可以赚100万元，由于销售人员的懈怠，仅仅赚了50万元，这样就少赚了50万元，相当于比预期“损失“50万元。通过这种“经济学计算”，而非“会计学计算”，我们可以发现，一旦激励机制变弱，会给公司造成很多“隐性损失”。

但是，如果我们加强利益的相关关系，制定合理的激励制度，效果也许就完全不一样。比如说，公司规定，100万元的业绩比50万元的业绩能拿到更多的奖金薪酬。在制度的刺激和激励下，销售人员的想法就会悄然发生改变，他们的心态也许就是另一番景象：这个月已经干了50万元了，虽然完成了业绩目标，但是如果能再多干50万元，我会拿到更多的钱，一定要争取干到100万元。有了好的想法，自然会有好的行动，外部激励制度已经转化为了内部的自我激励。为了完成100万元的目标，他们会想尽一切可能甚至看似不可能的方法，去争取更高的业绩。要知道，一个人如果有足够的意志和行动，能做成事情的概率是非常大的！所以，一个原本只是干出50万元业绩的销售人员，通过公司的外部激励制度，将业绩干到了100万元，业绩翻番，挖掘了更多的市场潜力。在给公司赚取更多利润的同时，自己也收获了更多的物质奖励。

为了更真实地意识到激励制度的重要性，我们可以算一笔账。一家中型规模的公司，全国大约有50个销售人员。如果激励制度不够完善，利益相关关系太弱，导致销售人员不能最大化地去完成业绩。假设平均每个销售人员由于激励的原因每月减少10万的销售额，这样每月全国就减少了50×100000=500（万元）的销售额，一年下来，就减少了5000000×12=6000（万元）的销售额！5年下来，相当于减少了3个亿的销售额！是不是计算出一身冷汗？这么大的“隐性损失”，可以想象销售人员错失了多少订单，少挖掘了多少市场潜力，我想，如果把这些“隐性损失”里面的一小部分钱拿来发奖金，也用不了多少吧。这提示我们，一定要制定好公司的激励制度，做企业除了心细，还一定要“大气”。

从上面的几个例子中，很容易看出良好的激励机制所带来的效果。记得多年之前营销大佬史玉柱曾不经意间总结过这样一句话：我发现，当给员工发更多的奖金的时候，人均的产出是最多的时候。其实，这就是讲公司业绩和个人利益的挂钩关系越强，员工就更有动力工作，员工的单位产出就越多。从人力资源的角度来看，人力是公司最宝贵的资源之一，很多公司并没有充分利用好这项资源。利用的方法说难不难，其实和一家公司评估项目本身是一样的：建立良好的激励机制，达到最佳的投入产出比。