本章节中讲到三两个问题，如何确定经营目标和成本管理的问题点，我的理解如下。
1.如何确定经营目标？在这里我是打了一个疑问号，我们对下一年的目标应该怎么确立，其实在我内心没有一个方法和一个参考依据的，在我的印象中是每年财务会公布我们下一年度的业绩，而这个业绩是怎么来的？干部认不认可，员工认不认可？如果大家不知道这个数字的组成，而只知道他是一个遥不可及的数字，那么大家完成起来是没有把握的，对于员工来说完成了是幸运，可以拿到更多的年终奖，完不成也没有什么很大的影响，这种心态是没法完成目标的。所以我觉得应该让干部和员工参与来制定下一年度的经营目标
而下一年度的目标应该怎么样确立呢？我认为首先我们要对本年度的业绩完成情况做一个分析，比如本年度的业绩每个板块大概是什么情况？完成了内部原因是什么？外部原因是什么？没有完成内部原因是什么？外部原因是什么？了解今年的情况，对于明年目标的制定大家都会更有把握。
每个星期干部会议，我认为可以邀请部分员工参与，让他们也亲身感受到每个部门的压力，公司的压力，最后产生自身的压力。只有上下一致，公司才能走得更稳，更快。
2.成本管理的问题点，文中讲到生产厂家的利润产生于制造部门，制造部门是控制成本，把控成本的部门，怎样来控制成本和把控成本呢？多次在售价不理想时碰到销售对操作讲要求成本控制，联系跟景区要返利，跟车队要优惠。这又回归到苏总之前在会议上提过的，成本控制中心或销售应该集中精力，劲往一处使，比如车队，我们可以固定几家，如果业绩全放在一两家中，只有你有困难的时候，他才会拔刀相助。景区也是一样，如果没有固定的客源，如果没有过量的客源是无从要到优惠的，所以我们应该打造爆款产品，只有我们自己的量足够大，让对方看到我们的实力，对方才会肯让利给你。这也是我们操作中心和销售中心应该通力合作，应该劲往一处使，用少而精的产品，用量来控制成本，而不是满世界的找产品，复制产品，你卖你的产品，我卖我的产品，永远没有大家共同认可的产品，永远都没有自己核心产品，对于成本控制是不利的。
