最近疫情闹的太凶，社交活动都取消了，正好静下来好好复盘，在结合过往职场经验，总结出一些经验教训，大体分成三类：战略、组织和其他。

这是第一篇：战略

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我为什么研究战略

2014年我跑去读中欧EMBA最重要的原因受到了强烈刺激。那时还在阿里上班，有一次去跟逍遥子（他还没接马云的班，是集团COO） 汇报。

他听完后说：“我相信以你的能力和我们公司的资源，这块业务可以做的不错，但是我关心的是5年甚至10年之后这块业务是什么样的？”。

我蒙了，根本就没想过这个问题，我就老老实实的回答没想过。

逍遥子只讲了一句那你回去想想，然后就走掉了。

我突然间意识自己对战略的认知实在是太浅薄了，更严重的问题是都不知道该如何提高。

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去中欧学战略

这样不行我得找个地方学习，所以中欧和长江之间我几乎没有犹豫就选了中欧，因为听说中欧的学术氛围更浓一些。

中欧也的确没让我失望，让我接触到以前很多盲区的知识，特别是当我听了四大名师之一的杨国安的课，不但当场被圈粉，而且变成了迷弟。

他开篇就讲：企业的持续成功=战略*组织能力，还特意解释是乘号不是加号，

因为你的战略如果是0分，组织能力再高也是0分；

反过来你的组织能力如果是0分，战略再高也还是0分，所以战略和组织能力要同时抓。

因为逍遥子的刺激，我当时只要听到“战略”这个词，就跟狗听到摇铃开饭流口水差不多，竖起耳朵认真听，很怕漏听了重要的东西。

杨国安对战略的一句话解读，我第一次听到时，有一种听到“咔嚓”一声的惊雷的感觉。

怎么就那么对，怎么就那么有道理，怎么总结的那么精辟。

大师就是大师，我彻底服了。

企业的战略是什么？

对于任何企业来说，资源都不是无限的，所以战略就是将有限的资源集中到高成长、高毛利的地方去。

除了杨国安的课，中欧还有其他战略必修课，SOWT,五力模型，波士顿矩阵等等。

中欧所有的沙盘游戏奖励我拿全了，所以毕业之后，我自以为学会了怎么做战略，即使缺少实战经验，至少也是通晓各种理论，入门了吧。

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实战

2016年，找到了一个横跨医疗、智能硬件、互联网的刚需产品，这不正是同时可能具备高毛利、高成长的机会吗，下场实战。

产品还在研发阶段，就已经有渠道预订了5000台。

因为有大订单，也清楚自己不懂硬件供应链，虽然订单的交期有限，也并没有太大压力，

直接找牛逼工厂合作就行了呗， 把专业的事交给专业的人去干。

所以找了一家有几十年历史几十亿资产的大牌代工厂生产。

本以为这么牛的厂，质量不会有太大问题，结果却是100%不良。损失过千万。

代工厂70多岁几十亿身价的董事长亲自出面给我道歉时，我都懵逼了，难道真的只是质量事故碰巧被我遇到了。

至于我如何深入供应链去解决问题以后再讲，我们先回到战略问题上来。

这个是战略的一个大坑，我甚至在相当长一段时间都没有意识到自己犯了战略错误，而是把它归因到组织能力的问题里。

还总结了不少所谓的经验，我挑印象深的列几条：

1、如果你自己不懂，连谁是专业的都分辨不出来。只看对方过往经历是靠不住的，即使没有水分，也未必和你要做的事情足够匹配。

2、无论时间有多紧张，招聘关键人才都是值得花大力气的。

3、创新型产品的周期是不可控的，多有经验的人的预测都不可靠，最好不碰供应链不成熟的产品。

遇到的问题都是活生生的细节，印象太深刻了，会紧紧拉着你的注意力去解决问题，往往就会把致命错误越藏越深。

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实战反思

真正的错误出在我跑去找蓝海了，蓝海战略那么有名难道错了吗？

模型哪有对错，只有适合不适合。与我而言找蓝海有三个大问题：

1、红海有无数经验可以借鉴，去蓝海没有地图，第一个去往往意味着风险最大，失败的残骸反倒是成了路标。

2、即使看上去有重大技术变革，你找的蓝海9成是死海。意思是说要需求不一定代表着你可以搞的定，比如癌症市场。

3、一片蓝海到底有多大是很难确定的，最后找到的很可能只是个小水泡。

如果说创业的赌局是压大小，那么找蓝海就是只压三个6，除非你运气爆表，否则死路一条。

有些游戏开局前会有简单、普通、困难三种模式供玩家选择，创业上来就选困难模式的要么是天才，要么是麻瓜。看上去我是后者。

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结合职场经验的战略反思

如果说战略方向选择的一个大坑，另外一个大坑就是战略关键点的选择，举个列子：

事情发生在美丽说的一轮融资之前，老大问我腾讯和阿里的钱我建议要哪个？我回答要多的那个。

他笑着说差不多一样多，区别在于腾讯给用户资源，阿里给商家资源，你选哪一个？

（这是一个战略关键点的两难选择题，选择不同的队伍就意味着不同结局。）

我回答这么多年下来用户的需求在不断变化，而商家的需求从来只有一个，就是“赚钱”。

如果非要二选一的话，我会选择拿着买家打卖家。

我不清楚这个建议起了多大影响，结果是美丽说拿了腾讯的钱。

老大的解释是如果拿阿里钱会比较顺一些，但是就很难长大了，拿腾讯的钱就不一样，给人的感觉是一个有野心的“小家伙”。

腾讯也乐得有人挑战阿里，它甚至给了美丽说微信的二级入口（比京东的还要早）。

2013年淘宝封杀美丽说，从美丽说所有跳转到淘宝的页面全部显示为空白页，这对于90%的收入来源于淘宝的美丽说打击无疑是致命的。

凑巧的是我刚离开美丽说加入阿里不久，而阿里风险官郭靖是我老板，看见我欲言又止的样子，他主动告诉我，美丽说动了交易就是敌人，必须打死它。

淘宝不怕一个美丽说，怕的是它带来的示范效应，今天切走一个女装，明天就有人惦记切走男装，慢慢就会被蝉食掉。

除非美丽说退回去不做交易，否则封杀不会停止。

事后去分析，美丽说要摆脱对淘宝的依赖，迟早要和淘宝一战，所以淘宝封杀美丽说就是可以预见的，不算意外。

但是如果你对老大足够熟悉可能有会不同看法，他觉得电商太重，一直在寻找比较轻的模式。

今天再去看，除了做电商，继续做社交也是一种选择，小红书就是例子。

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砸了2000万后的战略总结

我逐渐发现，所有的战略模型都有一个毛病。

一学就会，一用就错。让我困惑了好长一段时间。好不容易终于找到了问题所在。

无论哪种战略模型只要它拿出来讲述，它就得能逻辑自洽，得能自圆其说，还不能加太多的前置条件。

这就导致模型必须抽象到一定的高度，很多细节就会在抽象的过程中消失了。没了这些细节基本上也就很难还原了。

就像你照着中国地图是不可能画的出北京市地图一样。

实战中的感受就是，因为未来是不确定的，所以在出发之前，无法确定成功需要的所有要素，一旦要素不对或者不全，通过战略模型得出的结论基本上不靠谱。

但是当战役打完，所有要素浮出水面之后，再去复盘，战略模型好用到爆表，所有事情都能分析的清清楚楚、头头是道。

这也是身为沙盘高手的我，为什么会掉坑里的原因。

现在我会给那些经典模型加上一组前置参数条件，就得到了更能适合当代的新模型。

如果你对这些模型感兴趣，欢迎关注或者加我微信探讨。

（下次我们接着聊组织）