作者：余杰丰 蜜蜂管理咨询有限公司 联合创始人/CEO
最近Schaffer Consulting的执行合伙人Ron Ashkenas在他HBR（哈佛商业评论）的博客上写了一篇文章，指出了经理人与人力资源部门合不来的三个原因：
First is the confusion about the role that HR is playing at any one time.
首先，对于HR部门在各种时候扮演的角色感到混淆。
Second, many managers don’t fully accept their own accountability for managing human capital, and instead want HR people to “take care of it” for them.
第二，许多经理人并没有完全接受自己应负责管理人力资源的相关工作，反而要求HR同事帮他们“做好这件事”。
Finally, all too many HR people don’t take the time to truly understand their company’s business and the pressures facing its managers.
最后，相当多的HR人员没有花时间真正了解公司的业务内容，以及经理人面对的压力。
这三个问题总结得非常到位，但具体如何破，作者没有太多的提及，或许会在他的新书Simply Effective里面有所体现吧，基于作者提出的问题，我试着做以下的一些解答。
一、扮演好人力资源的四种角色
根据戴维·尤里奇 (Ulrich D.)在他的著作《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果（Human Resource Champions）》提到的人力资源扮演了四种角色：
很多HR小伙伴会专精在某一角色领域，比如行政事务专家和员工的拥护者，这两个角色会让HR拘泥在日常的管理事务，并站在员工的角度去思考问题，导致很多时候所作决策与公司形成对立。另外，作为HR更多的时候是自身角色分不清楚，一会希望自己是战略业务伙伴的角色，一会又希望能推动组织变革，一会又站在员工的角度，希望能让公司规范管理，稳步前行......当然，HR最不愿意的是，被他人评价为行政事务方面的专家！
因此，做好人力资源工作，HR首先要清楚自己在一件事情上面的角色定位。
比如，战略业务伙伴，那么应该如何做好这个角色呢？我们不一定能参与战略的制定，但是战略确定后，用什么样的组织形式去执行？这样的问题，HR显然应该具备足够的专业度，去推动和引导高层的认真讨论。组织形式一旦确认，后续的绩效考核方案和激励机制，那更是份内之事，而HR一旦无法跟战略产生很好的链接，那么后续的“选任育用留”的相关措施，那更加无法满足战略的需求，从而直接或间接影响公司战略的达成。因为现在商业的战争其实就是人才的战争！
第二个呢，就是推动变革的力量，如何让你的力量能发挥作用？很重要一点就是理解什么是变革，比如你在某某租车公司任职，为了应对Uber和滴滴方面的竞争，企业决定也进入专车市场，经过研究发现这种平台化运作的企业里面有相当重要的一点就是激励机制设计，这时候如果HR只能提供原有企业对司机的薪酬激励机制，那显然这家租车公司在未起跑的时候已经输了。Uber的激励机制是每周一更新，有其强大的算法做后台支撑，激励方案的设计来源于之前市场运营数据分析和下周市场动向来确定，短期固定，但长期存在不断的变化。而滴滴则不然，会对市场状况进行及时反应，比如发现司机上线数量急速下降，那么会马上有激励方案出来进行刺激。两种机制，孰优孰劣，市场其实已经有了答案。因此，面对企业变革，HR的因素非常重要，如何发挥力量，需要深刻理解变革的方向和变革的实质。
二、培养经理人的人力资源管理能力
我们说的培养经理人的人力资源管理能力，不是引入一堂非人力资源管理的人力资源管理课程，而是与业务部门的经理人沟通，了解这些经理人在人力资源管理方面的难处，然后根据自己的专业，给他们提供好用的工具，而不是制定一大堆流程，让自己成为一个警察的角色。
如何做？举例来说：
1、比如你让经理人跟你一起面试候选人，但又不告诉他应该如何做，让他自学，显然这个就有点不厚道了。第一，他不是HR，面试肯定不专业；第二，他不会承认他不会面试，这个跟人的心理有关，大家肯定觉得面试一个人很容易，跟一个人聊天很容易，但选对一个人真的不容易。那么HR能够做什么呢？把经理人当成小白，细心地让他知道面试的整个流程安排，最好能提供结构化面试的整体框架，告诉他你所进行某些测试的意义等等！
有些HR其实很热心，给经理人也准备了设计好的问题，比如：
假设你可以自由选择工作，星期一就开始上班。进入理想的公司，获得期望的头衔和薪水。只要谈谈自己具体想做什么，就可以得到这份工作。你具体想做什么呢？
然后就没再进一步说明，其实这是一道非常好的面试题目，即使这道问题被候选人放在网上，但最终使用的效果依然不会很差，因为这是一个开放性的问题，没有标准答案。但问题在于你把这个给到经理人之后，如何用？你没做进一步说明，也就是你的用户拿到你的东西后，不知怎么使用，也不知这东西为啥这样问，这种做法肯定不妥，比如这个问题抛出去之后，由于太宽泛，候选人不知如何作答，那应该怎么办？你是否会有相应的按钮，让经理人知道如何做引导呢？比如：
可以从简单的问题开始：比如你喜欢整天与客户交流吗？（或者你喜欢整天写代码嘛？）如果不是，你喜欢做什么呢？
你愿意单独工作还是和团队一起，你愿意在团队中扮演什么角色？
你最喜欢推荐什么产品？为什么？（用什么编程语言？你希望工作中有多少时间是使用这门语言的？）
或者想想相反的方面，你最不喜欢做什么？
关于你的新工作，你愿意花时间去学习哪些东西？
你有了有效指引，经理人就不会显得措手不及，也不会认为你这东西没啥卵用。显然，这种结构化问题不是问五六次就能够寻找到它所展现的威力的，同样一个问题，对于不同的候选人，所收集的信息HR是否可以帮忙进行统计分析，然后针对所分析的结果与经理人分享讨论，让他们在这些实战中提升面试候选人的能力。面试只是一个开始，面试技巧的培训也不应该只是一堂课程那么简单！
2、还有一个让经理人头疼的绩效沟通，为了做成这个事，有些公司甚至会让HR坐在旁边，监督经理人与员工进行沟通，那个场景让人想起提审犯人！做好绩效沟通的重点不在经理人是否按照公司的规定做，其实很多经理人都知道做绩效沟通的重要性，但真的不知道如何做！特别是对于绩效不好的员工，应该如何沟通呢？
其实可以让经理人学会使用三明治原则！
1、先点赞：“上次那个活动你组织得很好”，记住夸奖一点要“具体”，而现在有了社交媒体，请经常给你的员工点赞吧，那真的是成本最低但收益最高的夸奖，这样做表示你一直注意他的表现，也关系他的生活，让他内心感受到你的温暖。
2、再委婉责备：“怎么了？这次处理的方式不太像平常的你，看看有没有什么方法补救？”，表示你的责备之意，要求他要改错。
3、最后别忘了再称赞一次：“我相信你一定可以办得到！”借由赞美传达对员工的期许。
当然，这个只是一个运用的案例，HR你千万要告诉经理人，一定要活用，而为了让他们真正做到，HR你真的应该经常和经理人一起，让他们抽空就训练训练，熟能生巧，HR最忌讳的就是做一次性买卖！
三、深入了解企业的业务，企业所处的产业和这个产业面临的时代命题
有一点确实非常令人惊讶，就是我们的HR基本无法解释清楚公司的商业模式、产业竞争的环境、关键产品变革，当然，最重要的财务指标，也是陌生得很。这个有些朋友说HR需要参加公司的战略会议，经营会议，这点我是认同的，但是我觉得还是远远不够的。
Rita提到瞬时竞争优势，互联网时代已经不再是过去的工业化时代，靠长时间保持竞争优势来获胜的企业现在少之又少，而传统的HR体系是基于波特的长期竞争优势建立起来的，比如规定好的招聘流程、管培生训练体系、庞大的内部培训体系、保证内部公平的薪酬制度、优越的福利机制等等。但这种做法真的好吗？是不是让员工都太舒服了，都懒惰了，都缺少了创业者的激情啦？这样如何面对一堆像磕了药的创业者的围剿呢？
是的，你现在面临的竞争不再是同在一个园区的某某大公司了，颠覆你们的可能是现在还苦哈哈的一群创业者。
那么面对克里斯坦森所说的“创新者的窘境”，HR应该如何做呢？靠咨询公司嘛？显然你只能靠你自己，深入了解企业的运营状况和经理人所面临的绩效挑战，然后全面梳理整个HR流程，使其能满足企业发展和经理人的要求。
比如，为了满足技术部门的程序猿的需求，你要做的不仅仅是在现有的渠道，比如拉钩、100offer、猎聘网上去寻找，你可能还需要拓宽思路，通过社交媒体，比如无秘、微信群等等方式全方位开展你的猎聘工作。对于全国员工的训练，为了满足及时有效的训练，在采用集中培训的同时，你是否考虑借助各种技术，让员工能及时通过视频和音频掌握企业推出的产品特性、话术和价格。为了让员工能学习公司的重要文件，我要求培训人员用她甜美的声音对制度进行一番解说，然后通过企业号，在文件发出去的同时，向全国员工推送，并追加后期考试安排，通过这样的做法，使制度马上能传到员工那里，支持业务的发展。
经理人与HR合不来已经不是新鲜事，我们所希望的改变也不会一夜之间发生，我所提到的改变可能只是冰山一角，还有很多有效的办法帮助我们HR拉近与经理人之间的关系。举例来说，我是人才管理中心总监，我就应该特别挪出时间，跟业务部门的同事一起相处，而不是整天跟自己部门的员工待在一起。跟业务部门的同事不要谈论人力资源的事情，应该聊的是他们的岗位要做的事情，他们都在关心什么？他们遇到什么麻烦？有哪些挑战和抱怨？他们的理想和抱负是什么？当然，对于业务部门的同事，我也要提出我的期望，也希望你们能够让我们HR参与你的业务讨论会，并允许我们提出问题，当然不仅仅是跟我们HR相关的话题，对于业务决策方面的问题，我们有时候也能站在用户的角度提出我们的意见。
如果我们都能开放之心去投入，并互相深入对方，了解对方，提出我们的问题和意见，那么我们就一定能收获很多新的观点，我们就能紧密合作，这就叫合得来！
