1992年，刘强东高分考上人大。在大三的时候，通过编程，赚到了第一笔外快。大四那年，在人大西门，花了24万买下一家餐馆。接手以后，想着对员工好一些，自己的生意能好做点儿。于是他给17个员工，每人发了一块卡西欧的手表。还给大厨涨了70%的工资。
经营了半年之后，餐馆一直赔钱，刘强东在外面死命赚钱，都堵不上餐馆的窟窿。
原来大厨和服务员好上了，一起贪污老板的钱，这还有好？
心灰意冷之下，刘强东退出，还背上了16万的债。
同样都是对员工很好，为啥胖东来口碑炸裂，已形成“东来文化”，而在刘强东这里却不行了呢？
01标准化流程是基石
标准化流程SOPandard Operating Procedure）是这几年非常流行的词语。我们不要老盯着胖东来的待遇好，其实你应该研究一下他家的SOP。网上有很全的150页PPT图文解读。我们这里大致列一下，共九大类。
而我猜想东哥当时开饭店的SOP应该就是一句话。大家好好干，年底给大家涨工资！东哥一定是给足了信任：我都对你这么好了，你好意思和我玩心眼？实际上，选择信任，往往是初创销冠队的沟通和交流成本最少的一种方式。但是随着人数的增加，情况就发生了变化。
管理成本=（协调、培训、监督和决策）
那么，既然东哥式的“信任”如此不可靠，一味地上强约束又会怎么样呢？
02信任和约束的关系
信任和约束，这是一对矛盾体。就像一根皮筋的松紧。那什么时候该松，什么时候该紧？答案就是：当你拉动这个皮筋的力度（SOP成本）超过了带来的收益的时候。就要松下来了。比如东哥的饭店管理，以餐桌上的餐巾纸管理为例。你充分信任员工，完全放任。那估计每个月购入餐巾纸的成本要翻几倍。因为大家都往家里拿，还送亲戚朋友。这太松肯定不行。你要细化SOP，加强餐巾纸的管理，由组长到个人，每一包的分配都要详细记录，甚至每天可能还有数一下每盒还剩多少张。这SOP成本太高了。因为光是餐巾纸这一项流程，就要占有员工得半个小时的时间。假设月薪3000元（平均每个月25天，时薪15元），10个员工的成本每天就要75元，买纸也要不了这么多包吧。折中的策略，先设定一个餐巾纸每月消耗的门槛（比如每个月50包），超出标准之后，在纳入SOP管理。这样，就有个餐巾纸的使用消耗弹性空间和对员工信任度冗余。所以，东哥的饭店的最大问题，主要是管理制度特别是监管层次的缺失。
这个事情，他在后续的采访中，自己也都表达了反思。
说他压根就不怪员工，被员工坑也不是他们的错，而是怪自己没有制定好公司的制度和流程。
其实这也是他后来创立京东，能够成功的非常值得的一笔学费吧。
02”林格尔曼”效应
除了上面的SOP和信任度的平衡之外，你有没有发现，在人多或者没有被注意到的时候，我们就会有一种懒惰的潜意识在活动。
法国农学家马克斯·林格尔曼在 1883 年做了一个拉绳子的试验。
绳子一端是人，另一端是测力器，他找了 20 个人分别单独拉绳子，测出最大力量；然后按人数分组拉绳子测试力量，实验结果如下：
1. 两个人一起拉绳子时是自己单独拉绳子所用力的 93%。
2. 三个人一起拉绳子时是自己单独拉绳子所用力的 85%。
3. 四个人时为 77%。
4. 当八个人一组时，每个人仅贡献了自己最大力量的 50%。
近代也有一些科学家重复了这个实验，实验结果与之前没有明显差别：参与拉绳子的人越多，每个个体所出的力量就越少。
这就是 “林格尔曼” 效应。
东哥的饭店问题，其实还不是“林格尔曼”效应，因为团队中有猪队友是负效率（贪污公款）。我们这里员工都还没有这样恶劣的问题，只是出力多少的问题，也更有普遍性。
那么针对这样的“林格尔曼”效应，有什么好的建议呢？
其实，胖东来的SOP已经很好的解决这个问题，主要是：
成就感获取（东来文化被大众认可，生意火爆，这些都能给人带来成就感）
责任与收益（胖东来既有高回报和委屈奖、也有相应的严厉处罚，赏罚分明）
团队规模控制（精简人数，借助工具，提升效率）
高标准的招聘（现在要通过胖东来的招聘，就不那么容易了）
03这是结尾
刘强东的初创团队因“兄弟情义”管理模式，过度依赖人性本善而轰然倒塌；胖东来用“休假必须关手机”的规则和“年收入中位数超6万”的福利，在人性与制度间架起天平。
商业世界的真相从来不是非黑即白：纯粹考验人性，终会败给欲望的裂缝；一味迷信流程，必将失去温度的回响。
真正可持续的管理，是把人性的光装进制度的玻璃罩——既不让贪婪灼伤信任，也不让冰冷浇灭热忱。人性经不起考验，但经得起安放。
*所以所谓的‘东来神话’，也不过是把‘人该有的样子’写进了公司章程而已。
