我们常说积极主动，也自己觉得自己很积极主动。

但是据我观察，很多积极主动的人并不是真正的积极主动，而是“被动地积极承受”。

例如，在职场中，更多人倾向于等着被上司派遣任务或安排工作，一旦超过了职责范围或没有被明确告知该做什么时，就不知道要怎么做了，就会觉得这份工作怎么这么困难，事儿怎么这么多，总之就是要有个人来告诉ta应该做什么，而从来没想过站在更高的角度思考如果我是上司，我希望我现在的这个职位做什么；或者我的岗位我管理，我要让我的下属怎么做；甚至当发现某些没人做的工作之时，思考是否我可以拿过来做。

或许我们从小就习惯了服从、习惯了被安排，很多时候并没有意识到自己其实只是在积极主动地完成被安排被设定好的事情，更没有意识到真正的“积极主动”是自我驱动，是把自己放在管理者而不是执行者的角度去思考问题解决问题，真正的“积极主动”带来的结果是“创造了什么”而不是“完成了什么”。

很多人可能没有意识到，在职场中其实存在两条晋升路径。所有人都知道的是企业制度中明文规定的或职场通用规则所呈现的，即从基层按照设定好的路径一步一步被公司训练最后到达顶峰。而另一条路是非常隐蔽的，有很多人误打误撞用这条路径取得了成功，但他们并没有意识到自己走了不同的路，还有更多人是压根儿不知道这有一条路，往往在最开始的时候被困难、抱怨或患得患失吓跑了。

那么这条路是一条什么样的路呢？先来看一个我身边的真实事例吧。

我们单位有一个姐姐，她以前是非常优秀的业务骨干，但因为她负责的那块业务被调整走了，她有很长一段时间属于没有活干的人。虽然没活，但因为是优秀老员工，领导也还比较看重她，给按了一个类似办公室行政之类的闲职，工资也没降。这种钱多事少的工作可以说是很理想的了，如果没有特殊情况，这位姐姐可能最后会成为公司资深办公室主任或行政经理，一直在这样的岗位上待到退休。

但是这个姐姐，她并没有往这些方向发展。首先她通过观察，发现公司对项目人员的业务培训比较欠缺，尤其新入职人员的业务能力提升很慢。因为她以前对业务很熟悉，于是借着某个项目经理向她寻求业务帮助的契机，一步步将公司的业务培训工作给完善得非常好，帮助了很多项目经理。于是领导直接让她全权负责这一块了，并成立了“业务培训部”这个以往并没有的部门。后来新业务人员的入职培训也一并归她做了，再后来，全国的技术指导和巡检服务统筹归她了，企业对外宣传及文化建设工作顺便也归她了，再再后来，她更是掌管了全国所有项目人员的薪酬绩效，人事部门在她所负责的那些部门里沦为了协助招聘和整理工资表的角色，而她也从最初的办公室职员成为了带领十多个下属的运管中心总监，她的部门是全国所有业务项目在公司总部的统管部门，她的部门名称在公司组织结构上多次变更，叫法也越来越高大上，而它们共同的特点就是都是前所未有的新增部门，她本人更是成了公司领导不可或缺的左膀右臂，妥妥的精英高管。

从这位姐姐的晋升路径，我们可以发现，她没有做公司设定好的人员晋升各阶段要负责的那些工作，而是去做了那些没有人愿意做，或者没有人主管的工作，把这些活儿一点点归拢到自己的责任范围内，干的活多，能出成绩，又都是提效果促效益的正经事，当然有底气去跟领导要钱要人要资源了，最终她能成功自然是水到渠成的事。

然而，现实中有很多人特别不爱做自己职责边界上那些权属模糊的事儿，认为吃力不讨好，也没有多工资拿。其实，有些边界权属模糊的事，恰恰是跨团队协作的核心，也可能是能提高企业效率的关键，早早收入自己囊中并干好它，可能带来意外的晋升途径和资本，将来别人从你手中想分这部分权也没那么容易。

而这些事情背后的基础品质就是积极主动去发现去创造，自我驱动，别等着领导分派，用最口语的表达就是：职场上一定要有眼力劲儿啊！

我们单位的这位姐姐就是因为能主动地发现工作、发现薄弱环节，然后又巧妙地把它们整合在一起，做出了成绩，硬是把一盘散沙做成了公司不可或缺的重要部门。

所以说真正的积极主动，就是想别人之未想、做别人之未做，不是为了完成别人给的任务，而是为了创造独属于自己的任务。

飞白

2020.7.31