每天听本书《丰田传》。
从这段经历可以看出，丰田汽车从一开始就有着强烈的自主研发意愿，拒绝全盘“拿来主义”。尽管出于现实需要，丰田汽车后来还是引入了美国的全套生产线，但他们无时无刻不在考虑，如何优化这条生产线，如何比美国人做得更好。
那日本汽车还怎么与美国汽车竞争呢？一想到这里，丰田喜一郎就有强烈的危机感。这种危机感后来成为了丰田文化的一部分。
作为创始人，丰田喜一郎经常身穿工作服泡在一线，通过长期的现场观察，他终于找到了削减成本的突破口。丰田喜一郎发现，传统的批量化生产方式，表面上效率很高，实际上存在着大量的浪费。
丰田喜一郎提出了著名的“JUST IN TIME”生产方式，一般翻译为“准时生产”。它的出发点是，最大限度地降低中间产品库存，只在必要的时间、以必要的数量、生产必要的零件。最理想的状态，就是让材料和零件在生产现场流动起来，而不是堆积在原地。只有这样，才能最大程度地去除浪费、削减成本；只有这样，少量生产的日本车才可能与大批量生产的美国车一争高下。
丰田生产方式以“准时生产”制度，来大幅降低中间库存，去除浪费。
丰田生产员工都是“一专多能”，每个人能操作5~6台设备。不但提高了生产效率，还增强了员工对工作的认同感和成就感。
大野耐一发明了一个重要的生产管理工具，叫做“看板”。具体做法是，由后工序给前工序送去一只空箱子，写上需要的零件数；前工序就按照这个数量进行生产，完成之后就停工，直到有新的空箱子送过来。“看板”的本质，是前工序把后工序看成自己的客户，严格按照客户的订单节奏来生产；而不是只图自己方便，把生产出来的货物一股脑塞给客户，或者扔进仓库。
还有一个重要管理工具叫做“安灯”，安装的安，灯光的灯。具体做法是，生产线的每个工作台上都有一个按钮，员工在工作过程中一旦发现任何异常，就按下按钮，工作台会亮起黄灯。这时候，班长、组长会马上过来协助解决问题。如果在几十秒之内问题得到解决，那么生产线就恢复正常；如果问题无法及时解决，那么这段生产线就会自动停止下来。
在大野耐一看来，“安灯”是一种重要的质量控制工具。员工一发现问题立即安灯，现场解决，就可以从生产源头把住质量关。而员工如果害怕被追责，发现了问题也不敢说，导致瑕疵品流入下游环节，到时候不得不返工、报废甚至是召回，损失就大了去了。这样一算账，员工主动“安灯”就是在为公司省钱，当然要鼓励和感谢了。
更重要的是，安灯制度培养了员工的主动观察、主动思考和自主行动能力，员工在工作时不仅需要动手，更需要动脑。一个全员参与的学习型组织就这样从基层开始生长出来。
有意思的是，当初发明“安灯”，并不是为了质量控制，而是为了解决现场员工的“内急”问题。当时，在大型生产线上作业的员工想上厕所时，常常找不到人来临时替代自己，又不好意思大声报告，所以就通过“安灯”来提示组长。如果灯亮后两分钟还没有人来顶替，这名员工可以自己停止生产线去上厕所。
大野耐一差不多花了20年时间，才让丰田生产方式在丰田内部落地生根，成为上上下下都一致认同、一以贯之的制度和理念。指导员的任务，就是要练就一双火眼，通过在生产现场的细心观察，找出存在的无用功，并尽可能消除。这听起来容易做起来难。
大野耐一绝对不会直接告诉下属该怎么改善，他只教给他们观察的方法，然后自己找出答案。培养员工的独立思考、自主解决问题的能力，一直是丰田生产方式的底层逻辑。
简单总结一下：
第一，丰田生产方式与福特生产方式的不同在于：福特模式是通过大批量生产来提高效率，而丰田模式是通过去除“无用功”来提高效率；福特模式把工人变成机器的延伸，而丰田模式把工人还原成真正的人。
第二，大野耐一把丰田喜一郎提出的“准时生产”理念，具体化为“看板”“安灯”等精益管理工具，用20年时间把丰田生产方式发展为一套完善的管理制度。
第三，丰田生产方式的精髓在于现场的持续改善。丰田公司通过培养指导员、向合作伙伴派出指导员，把丰田生产方式扩展到了整个产业链，成为制造行业的生产新标准。
