头脑风暴与理清团队的角色

1.让总监说自己，2020年我最重要的三个工作是什么？为了达成这个目标，我可以发挥自己什么样的优势？我在哪些方面可以表现得更好？

2.让总监说她的下属，因为总监是个指挥者，他有很多下属。这个时候给他一张表，我会问他几个问题。

这个团队的关键角色是哪些岗位？

这些岗位各自的优势是什么？

这些人在哪些方面做的比较好？

在哪些方面可以做得更好？

整个团队整体的优势是什么？请总监对团队做出决策与期望，公开向其他部门和创始人进行说明。

很多的盈利可能涉及到很多相关的兄弟部门，这个时候你就让总监说出目前他认为最密切的一些兄弟协作部门是哪些？

如果要完成盈利目标，希望这些跨部门的负责人具体给到什么样的支持？过去这些跨部门的负责人，在哪些方面做得比较好，哪些方面可以做得更好？

第三部分是让总监说他为了达成大家共同的目标，其他部门应该怎么配合他。

第四部分是难度最大的，让下属总监对创始人提出要求。

比如“我期待创始人在什么方面给到我新的支持。”“我希望创始人在哪些方面可以成为一个更好的领导人。”

同样这张表格如果让上级跟其他部门填写，他们会怎么填写？对如何履行角色，我们每个人都有不同的理解。

比如总监应该怎么做，至少会有4个不同的维度，但是恰恰我们没有把不同的观点公开予以讨论，我们在回避这些难题。回避的后果是导致了绩效的丧失，导致了更好的、不同观点碰撞的创造力的丧失，导致团队成员的彼此关系变得陌生。

在梳理每一个人的岗位职责之前，要知道你的岗位职责不是你能够独善其身的，别人如果没有完成他的工作，就会影响到你的工作。

4.达成共识

既然我们对同一个问题站在不同的角度，有上级、下级、平级、自己，经过PK以后，我们对“每个角色应该做什么？下级应该做什么？上级应该提供什么支持？跨部门应该提供什么支持？自己应该做什么？”就会达成一种共识。

5.担责的流程

既然达成共识了，我们就应该做一个担责的流程。

盈利这件事情绝对不可能是总监一个人从头到尾做的。关于盈利，谁是第一担责人？创始人还是总监，这个要定义清楚。

盈利这个项目下面有很多的一些具体的工作，比如说节约成本、扩展收入、税收等等，不同的人要领不同的任务。

所以谁是第一负责人，谁是跟盈利大目标相关的子任务的具体的负责人？

比如说财务应该做什么？财务市场人应该做什么？为了盈利，营运人应该做什么？销售应该做什么？产品研发应该做什么？应该各自把任务领走，这叫具体的负责人。

公司一定要形成一个头脑风暴的创新机制，某件事情你可以去请教谁，你可以咨询谁。

所谓担责，不是总监仅向创始人担责，而是总监跟其他跨部门团队彼此监督，彼此担责，不能把压力全部放到创始人身上。

6.定期回顾修正决策与期望

随着工作往前推进，有些岗位的职责可能会发生变化，我们要根据实际的工作进行一些修正。

这里面有一个专业的工具叫职责对照表，比如在疫情前后，创始人对总监的要求是不一样的，职责是不一样的，应该有一个灵活的调整过程。

所以我们对每一个新来的人应该有一个角色定位的调整，开始阶段他的角色主要是什么，当中阶段他的角色主要是什么，最后阶段他的角色跟职责是什么。