“策略型道歉”

在本文中，道歉特指为一种“策略型道歉”，也就是为了达到某种目的而刻意进行的道歉。

这样的道歉往往是违心的，对自己的潜意识或固有思维没有任何影响，假以时日，还是会违背自身的道歉本意，再次触及底线，或者伤害他人。

如果道歉也有类似于浅度和深度这样的区分的话，那么策略型道歉一定是属于最浅度的道歉，是一种形式上的表层道歉，如果要用一句更合适的大白话来形容的话，那就是“说说而已”。

在职场和生活中，我们不光需要能够辨别哪些道歉是真心实意的，哪些道歉是策略型的，同时，对于我们自身而言，切勿有策略型道歉的念头，这样既伤害了他人，又是对自己的不负责。

我朋友的经历

我有一个朋友，受一家企业的高管邀请，帮助其核心团队建立知识管理策略，为企业迈向卓越提供支撑。

但令他没有预料到的是，在自己刚刚开展工作时，这样的“策略型道歉”就发生在了自己的身上。

知识管理的第一步是要对团队内部已有的知识进行全面的梳理，这就需要团队成员投入一定的精力，将已有的知识提供出来，再由知识管理工程师进行梳理和整合，最后制定出知识管理策略。

我的朋友是一位极具同理心的人，所有的工作都想在前面，从协作PPT，到知识收集的模板，都从降低对方的工作量角度思考，宁愿自己做更多的工作。

而团队管理者也在做出努力，不断灌输这一工作的重要性，并安排团队中两位较为优秀的员工一起试行，在万无一失的情况下再安排我朋友进行宣讲。

但当我朋友在进行宣讲时，却遇到了前所未有的阻力，而这些阻力并不是从事情本身的角度出发，比如提出一些建设性意见，而是从个人的工作量角度进行各种反驳，团队高管看到这样的态势也不得不提高了声调，再次强调重要性，但最后收效甚微。

我朋友从未遇到过这样的团队。对我朋友而言，他非常欢迎其他人提出建设性意见，甚至挑战他的专业，但无法接受态度上的问题。

这是因为，态度是每个人底层思维的体现，而底层思维又是决定一个团队能够走多远的基础。

因此他向团队管理者提出了离职的打算，以及时止损，管理者则极力劝说，并找带头反驳的同事进行谈话。

没过几天，这位同事主动找我朋友进行了道歉，但在当天的会议上又带头反驳，在没有深入了解的情况下，就提出某一个工作是无效的，但大家都是非常认可这一工作的。

最终，我的朋友离职了，他也早就看穿了这样的“策略型道歉”。

幸好，对我朋友而言，他几乎没有损失，因为他在认真准备的过程中，自己也得到了进一步的提升，也再次让自己的最佳实践得到了历练。

最终受到损失的，其实是这个团队自身，将原本可以跨过内卷的机会拱手相让，继续陷入内卷的漩涡无法自拔。

“策略型道歉”之所以有“策略”两字，是因为原本应该是诚恳和发自内心的道歉，被“策略”所污染，有了内在的不良动机和强烈的目的性。

所以说，这样的道歉等同于没有道歉，我们不需要将这样的道歉当成一回事。

绝大多数“策略型道歉”都是受形势所迫而不得不为之的，就像少数公众人物，因为触犯了道德底线，甚至法律法规时而不得不做的道歉，希望通过这样的道歉为自己的行为开脱，进而减少或避开一些应有的惩罚。

但事实上，这样的道歉好比是困兽犹斗，群众的眼睛是雪亮的，官方媒体的眼睛是雪亮的，执法机关的眼睛也是雪亮的，各个行业协会的眼睛也是雪亮的，即使所用的词藻有多么华丽，即使表面上的情感有多么诚恳，都能被人一眼看出。

而且，“策略型道歉”的实施者很少是主动进行道歉的那个人，因为他们所触犯的恰恰是自己底层思维中所不认可的东西，所以，公众人物往往会由背后的团队主导实施，而职场人则可能是由领导进行善意提醒，避免更为严重的后果发生。

在职场中，与其在事后进行毫无作用的策略型道歉，还不如想办法从本质上改变自己。

当我们遇到自己过去未曾了解，或者说高于自己目前认知水平的东西，千万不要主观臆断，或者出于个人工作量的考量进行抵制。一旦即将要失去什么时，在领导的暗示之下，再去做为时已晚的策略型道歉，将会得不偿失。

当我们看到对方的一种决策时，不要用自己固有的思维去快速反驳，而是要进行思考。我们常常会发现，不少喜欢“1秒钟反驳”的人，往往会被其他同事打脸，也会被事实打脸。这个时候再去做策略型道歉，和炒隔夜饭无异。