今天听了张思宏老师的“向上管理”的培训，感受很深，觉得很有必要写一个学习总结。

“向上管理”这个说法很早就听过了，但是也只是在刘澜老师的管理学课上进行了初步系统地学习，后来在拜读刘澜老师的《管理十律》时又细细琢磨了一番。但是这两次学习的感受都不如张思宏老师实战式教学来得深刻。

张老师第一天的课主要跟我们讲了向上管理的四个大原则：

1）自主自发。向上管理是自己的事情而不是老板的事情。

2）三赢：达成自己/老板/组织的利益共赢。

3）利用资源：利用老板那里的资源解决问题，或者利用其他资源说服老板做出对自己有利的决定。

4）为了解决问题而讨论问题。

乍一听我觉得自己都懂啊，没什么特别的，直到开始做一个案例分析。

案例：某一民营企业家，打算将科学的管理体系引入已经不断壮大的企业中去。董事长手下有三大元老，分管三个加工厂，实战经验丰富，但是说起来系统的管理就个个捉襟见肘了。于是，董事长花高薪从外企挖来一高管担任COO,希望在他的带领下让企业走入正规管理的轨道。但是，这三大元老原本为了这个COO的位置打得不可开交，一看来了个空降兵，瞬时形成了兄弟同盟，齐心协力想把COO搞走。

正好董事长要扩大再生产，又建了一个新的加工厂，新技术新设备新管理模式，于是COO亲自从外面招聘回来一个新厂长，希望培育起来自己的力量。

新的加工厂产能两百万件每年，老厂子每年产能一百万。年初的时候，董事长下了指标，全年产量450万。于是每个老厂负责100万，新厂负责150万。但是年中的时候，董事长看到市场行情向好，临时将全年值班调到了600万。

可是COO搞不定那三个老厂，就把所有的增加量全部压到了新厂身上。也就是新厂今年的指标从150万调到了300万，可是厂子的产能最高才200万。

如果你是新厂的厂长，你会怎样去做“向上管理”？

起初看到案例，顿时觉得好简单呀！先认可老板的目标，然后再跟老板分析完成这个目标所需要的资源，要老板给够资源嘛！摆事实讲道理，去说明这300万的指标是不可能完成的。

乍看来这个任务这样做很完美。但是在老师的分析下，霎时间发现自己对向上管理的认识是多么地肤浅。

老师问，这件事的主角是谁？我想当然地说，新厂长和COO啊，董事长顶多是配角。老师说，哈哈，你们会死的很惨。

整个故事里面，董事长，COO和新厂长都是主角。

1）这是个什么事啊？有关钱，利润的事。

2）这件事因谁而起？董事长。他调了指标才出现这样的问题。

3）新厂长只去“管理”COO 有用吗？没有用，因为他就是没其他办法才这样做了，希望自己的子弟兵可以借此机会扬名立万。

因此，这个案例里面，需要管理的上司是董事长。

那么就要思考一下各个老板心里想实现的目标是什么？

1）董事长：赚更多的钱。

2）COO：生存，体现自己的价值，树立威信，自己未来的发展。

3）新厂长：生存，体现自己的价值，个人发展，挺我的老板。

这样分析看来，前面所述的“摆事实讲道理”只是在说自己的问题，却没有想到如何解决老板手上的难题，实现他的目标。

在民企里面，搞定董事长才能搞定一切。为了搞定董事长，必须想想如何去实现他的目标：赚更多的钱。

从这个角度来分析，选项可多了：

1）寻找外包？

2）生产简化版产品，压缩生产周期。

3）给员工奖励激励。

这样一圈想下来，不单单有可能达到600万，还可能到800万，甚至1000万。这个时候去跟董事长谈，因为迎合了他的最终企图，就很容易拿到他的支持，以下的问题就迎刃而解，每个人的需求就都可以被满足了。

所以，老师强调，我们去做向上管理，重要的不是你的问题，而是你所管理的对象所关注的问题。你怎么想不重要，你所管理的对象怎么想才更重要！

这个案例的分析让我茅塞顿开。关注如何解决“我们”的问题而不是“我”的问题，才是做好向上管理的正确打开方式。