我曾经被猎头推荐到一家上市公司。
去之前，听到的全是好消息：业务量大、客户稳、项目一个接一个。
去之后，发现公司上下，都处于一种“极度忙碌的疲惫”中。
他们的逻辑很纯粹：来一个客户，就交付一个项目。
逻辑不够？加班凑。代码不够？拷贝粘贴。
当时公司上下的共识是：来了项目就按项目节奏交付，没必要搞什么产品。
当我提出“我们应该做产品，而不是只做项目交付”的时候，遭到了从上到下的一致反对。
甚至有人直接对我说：“你不懂公司业务，每个项目都不一样，不可能做成产品交付”
为了搞清楚状况，我把公司过去几十个核心项目的方案全部研读了几遍。
读到第二个项目的时候，我就发现不对劲了。读到第十个的时候，我直接看穿了：
这些方案，除了项目名称和功能数量不一样，核心逻辑90%趋同。
但在公司当时的运作里，它们被当成了几十个完全独立的东西在做。
每一单都要重新写代码，或者在旧代码上修修补补；每一个项目经理也都在手忙脚乱地应付相似的问题。
这种状态，在 IPO 架构里叫 “低水平重复”。
看起来公司签了很多合同，赚了不少钱。但对公司来说，这些项目做完就消失了。没有任何一个成熟组件被沉淀，没有任何一个功能模块变成通用的“固件”。
你做了很多项目，其实只是熟练掌握了“拷贝/粘贴”的基本功。
我当时提出一个概念：一切皆产品。
很多人觉得这是不懂业务。但本质上，是一种思维的转变，只有用产品思维去打造，才能变被动为主动。
大家都知道，要改变人固有的思维是一件极其“痛苦”的事。
项目思维，是“被动”的。
客户要什么，我就做什么。
很多时候客户会混淆他要解决的问题和他让你做的功能。
如果你听任客户指挥，你最后只是在帮他做“美工”。
产品思维，是“主动”的。
作为产品经理，你需要驱动客户去思考他最终要解决的问题，而不是让他代替你来做设计。
你要提供的是一套经过验证的逻辑，而不是陪他无止境地试错。
只有思维方式变了，组织运作和实施层面才会发生根本变化。
要把这种“搬砖活”变成“盖楼房”，我们需要在系统设计上做几个动作。
第一，是重新定义“产出物”。
研发交付团队不再是每次拷贝粘贴，而是成熟的“组件引用”。
每做一个项目，都要问：这次有什么逻辑是可以剥离出来，变成全公司通用的组件？
如果没有资产回流，这个项目在系统内部就不算彻底完成。
第二，是改变交付节奏。
项目交付不再是手忙脚乱地“救火”，而是随着产品的节奏持续迭代和发布。
在这种有序的方式下，公司能支持的项目数量会有明显的提高，因为你的动作变轻了，你的系统带宽变大了。
第三，是追求“无聊”的质量。
当产品质量越来越稳定，组件复用率越来越高，交付就会变得越来越“无聊”。
而这种“无聊”，正是公司真正变强的标志——你已经把“人的经验”固化成了“系统的能力”。
很多公司不是做不强，而是他们习惯了“做一单，丢一单”。
看起来一直在成交，看起来一直在忙碌。
但实际上，每一轮都在重复消耗，每一轮都没有积累。
项目是拿来换钱的，产品才是拿来换未来的。
不要让忙碌，掩盖了能力的停滞。
否则，你做一百个项目，也只是把第一天的事，重复做了一百遍。
