「策略」这两字中，「略」的涵义表明了省略、精简化，换句话说，所谓真正的策略，是一种不断聚焦在临界点，从众多决策选项中，只求得那唯一的方向。
决策的过程中，要做出好的决策必须要有所聚焦，这就是所谓的「合适的框架」。如同在解决问题的过程中，引导者藉由提问，来厘清对方真正的要解决的问题是什么。
01找出你的决策框架
这种框架如同方向，一但选错方向来提问，等于是提供错误的解决方案。然而，在提问的过程中，你还是可以从对方的回应、反应来辨别对方所提出的想法是否是他所在乎的。
所以提出问题本身也是在不断的修正、判断你所提出的问题是否正确。
然而，要有这样的能力，提问者本身的心态与想法，不能带有任何偏见与观点，因为一但从有色眼光来提出的问题，你所得出来的答案一锭都会是有颜色的。所以公正、客观本身是提问者的一项修练。
02决策前的选项创造
做决策本身是在聚焦，然而，在聚焦之前，没有选项，等于无从下手。所有的提问，除了在引导出解决方向之外，也是在找寻每个解决性的选项。
一但事前的选项过少，即便有再优秀的决策团队，也可能做出有偏离正轨的选择。换言之，要做出优质的决策，你要先拥有优质的选项。
为什么常常在同一个组织待久了，所发生的事情永远就那一些，非常类似的状况。原因在于团队里的人都用既有的认知来解决相同的事情，但却想要拥有不同的结果，最后，这种你只能用老办法来解决，问题依旧继续。
这就点出一个问题，如何创造出好的选项？
其实，好的选项都来自于你我的脑海中，只是我们缺少了连结。
透过创意发想，发散收敛，或是从核心本质来解决，都是一种方式，这些转变，都必然需要从问题来引导出另一种想法来开场。
03还有其他？
「还有其他吗？」或是「还有其他想法吗？」等询问是否有其他还没有被听到的问题来做引导，这一步是开启多元化选择的开始。
但常常会碰到一个问题，那就是很多人连想法都没有，即便问了这个问题还是会没有人回答。
这时可以从两的面向来切入：
外部讯息
内部动能
所谓的外部讯息是，透过找寻，看到我们都知道并且相信，但是无法控制的事情。
决策本身就是对于未来的不确定性，做出确定性的判断。同样，你的讯息是否可控，哪些讯息是不可控，以及发生的可能性又是多少。从这三个角度来判断哪些讯息是我们应该关注并且可操作。
但讯息本身就是一种确定性，你今天看到的讯息，也许明天发生什么事情，又突然变了调。你无法掌控，你也不能掌控，你只有不断搜集讯息来佐证你的讯息判断是否正确。
另一方面，内部的动能因子指的是，我们希望到达的方向，如《与成功有约》书中提到的成功关键「以终为始」。不断检视我们现有的方向与做法是否持续在路上。
这两者的资讯是为了让决策团队可以从外部框架与内在动能来思考，并且在此找出关键的交会点。
04价值，辨别行动的开始
这边在更进一步说明内在动能价值，因为一但缺少了这一项，所谓的团队就只能称得上是「一群人聚在一起做各自的事情而已」，你不会看到任何的合作与交流。
因为大家只要负责完成好自己的事情就可，不必在乎其他人完成的怎么样。但是，清楚的价值，是衡量我们为什么再存在这家组织，我们的使命，以及我们创造了什么样的神话事迹。
05决策基础
综合上述所提到的几点：聚焦框架、创造选项、讯息发想、价值动能。
这就是决策的核心基础，你可以从这四个项目中看到彼此的关系，但却都有一个共通点，那就是「让决策进入核心」。也就是所谓的；「聚焦策略」
这个策略必须机于团队内部以及外部的讯息辨别，从而一步一步推演为了达到那样的目标，现在的我们该往哪个方向。
如同现在的你是十年前，所有选择下来的你；未来的你，是你现在的选择，所产决定的未来你该呈现什么模样。就像亚马逊执行长贝佐斯说：「你的选择，决定你是什么样的人。」
一切的选择依据，源自于你相信什么。
