开会的艺术
从一次绩效会议说起
一直以来，参加了很多会议，并没有发现开会解决了多少问题，而是造成了心理上对开会的抗拒。
以绩效沟通会议为例，会议通知只公布了开会的时间和与会人员，并没有通知会议主题，所以大家对会议内容一头雾水，这样的结果是大家好像去听会，而不是参会，不需要知道主题去参加进去，而是提供时候和耳朵去被告知。另外是会议没有中心议题，是宣布考核制度？还是制定考核制度？还是宣布考核标准或者制定考核标准？开局是评分标准，参与者提出加分扣分项，而后发展成绩效考核制度，争论用什么手段考核，结果与预期差之千里，明显的虎头蛇尾。
问题总比办法多
开会的初衷是解决问题，围绕这个问题大家集思广益的想出对策，但是这个会议并不缺乏发现问题的眼睛，只缺乏解决问题的头脑。效率低下的争论，往往都把时间浪费在了发现问题上。其实这个会议的论点再简单不过，就是绩效打分。制定计划，遵守执行。
别的会议也是在跑火车，比如周会和需求评审，会议开到后半部分，大家难免有些疲惫。总有思维跳脱的员工，从A问题跳到了B问题，又一下子从B问题跳到了C问题。还有在会上谈论技术实施细节，面对别的技术行业的人犹如对牛弹琴。还有人喜欢重复发言说些毫无中心思想的废话。导致会议毫无章法和次序、没有激情、没有效率。
会议的成本
一个较为通用的公式：会议工时成本=2×S×Q×T
其中，S=3×与会人员平均小时工资;Q=与会人员数量;T=会议时长。
比如：10人参与，参与者平均小时工资为100元，开会2小时。那么这个会议的工时成本就是：2×3×100元×10人×2小时=12000元。
大部分人会议发起人没有想过自己开一个会可能需要这么高的成本，当然也有领导考虑到了，所以总是喜欢发起 “添头会议”。
有些老板特别喜欢在快要下班的时候，通知大家开会，这种心理就像老一辈的人买菜，买完菜还要菜贩子送他几根大葱，大葱在这里的学名叫做“添头”。
据我发现，“添头老板” 通常更喜欢加班，这种作风更适合计时流水线，因为在互联网，效率最重要，而加班是降低效率最有效的制度。
参考
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苹果：拒绝无关者
乔布斯会果断将无关人员赶出会议室，及时打断华而不实只重形式的汇报陈述。他不能容忍僵硬的工作流程扼杀创意，而用“简洁”让事情一目了然，让参与者明确使命。
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谷歌：仅限8人
施密特及其团队形成了一整套开会指南，可以将“浪费时间的事情”变成提高效率和士气的机会：
每个会议都需要一名决策者。
会议需要清晰的目的和结构。
用于分享信息或交流思想的会议仍然需要会议主持人。
在必要的时候才开会。
会议人数不要超过八个。
会议只邀请必要的人参加。
严格遵守时间限制。
开会时要一心一意。
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小米：基本不开会
在极客公园大会上，雷军曾说：“我们希望小米是一家小公司……我们办了一个不洗脑、不开会、没有KPI、不需要打卡的公司。我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会……对，我最烦开会了”。
有效的会议
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是否必须开会
开会前想清楚有没有必要开会。如果有其他方式，比如当面沟通、网络沟通能解决问题，那就不去召开那些可有可无的会议，或者频繁的会议，采取站会的形式，速战速决。
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充分准备
会议的主题是什么？目的是什么？有什么问题需要讨论解决？哪些人参加会议？需要统计些什么？不论是做出一个决议、解决一个问题，还是同步一个信息，先确定会议类型，再加上具体的会议内容，就是会议的目的。所有动作，务必都围绕这个目的展开。这些最基本的东西一定要先确定好并且提前通知相关人员。
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限制时间
时间越长，说明遇到的问题越大，处理问题的效率越低，除非国企靠开会拖时间的企业，开会一定要严控时间，会议室的预定单位是30分钟，连续2个单位的预定要慎重。
会议要有主持人把控时间，会议谈论的是概况，把握的是方向，就像编程一样，会议讨论的是抽象架构，不讲实现细节。如果与会议主题无关或部分人的同步信息，及时打断，确保什么时间会议进行到什么议程。
记录和追踪
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要有决策
会议必须有明确的决策者，就是可以拍板最终做决定的人。一个、多个人决策或民主投票，以便产生会议的结果。
我最近参与的一些会议中，经常面临一个非常严重的问题。参与会议的每个人都有自己的想法，互相之间很难说服。讨论了半天，最后没办法拍板做决定。浪费时间也没有结果。
绩效
管理是门大学问，比搞技术更难。
在产品设计过程中，对于经验欠缺得领域，有2个有效得办法解决，第一去调研，第二是参考别人调研后发表的paper或者用户基数大的产品。而对于没有参加过有效绩效培训和管理培训的人来说，参考同样意义重大，比用屁股决定脑袋靠谱的多，后者有种初中毕业去富士康干3年当时流水线线长而设定的上班说一次话罚款五元的既视感。
而绩效本来就是HRBP的事情，专业的人做专业的事才会事半功倍，而在没有企业文化的前提下让技术去搞，用0就是01就是1的技术思想，难免贻笑大方。
只要是人，就带有主观因素。即使竞技比赛，运气也是实力的一部分。所以要想公平工作，本身就是伪命题。围绕伪命题指定方案注定是没有结果的。我们能做的是尽量保障相对的公平公正。
绩效的目的
首先要明白为什么做绩效考核，才能知道从哪里下手。
第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。
第二，对公司好，争取还是完成全年业绩或者超额完成全年业绩。
阿里的打分制参考
阿里巴巴采用的是5分制打分方式，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，也就是超预期，而达不到预期，也就是得分低于3.5分的员工比例常常高于15%，得分在3.5分以下的员工或管理层不能得到晋升。事实上，3.5分通常也不是可以轻松拿到的分数。如果说你可以花7、8分努力能完成的目标，是绝对不会给你定3.5分的，你至少付出9分10分的努力完成的目标，才给你3.5分。
业务还是态度
阿里价值观考核和业务占有同样的比重，具体的缘由故事大家可以去百度，其实业务和态度并不冲突，考核的结果还是高质高量的产出。
今天最好的表现是明天最低的要求
此时此刻 非我莫属
就比如这两条，案例体现是什么？无非是靠业务说话，自己的产出更多，或者别人下班遇到问题，自己留下来解决，态度更能决定产出，而不是和产出毫无关系的另一个维度指标。
在以往的经历中，领导绩效会谈，总是融洽的结果。告知哪里做的好，继续保持，哪里欠缺，着重培养。因为大家领导和员工都弄懂了绩效，说白了弄明白了拿产出换钱。
