开会的艺术

开会的艺术

从一次绩效会议说起

一直以来,参加了很多会议,并没有发现开会解决了多少问题,而是造成了心理上对开会的抗拒。

以绩效沟通会议为例,会议通知只公布了开会的时间和与会人员,并没有通知会议主题,所以大家对会议内容一头雾水,这样的结果是大家好像去听会,而不是参会,不需要知道主题去参加进去,而是提供时候和耳朵去被告知。另外是会议没有中心议题,是宣布考核制度?还是制定考核制度?还是宣布考核标准或者制定考核标准?开局是评分标准,参与者提出加分扣分项,而后发展成绩效考核制度,争论用什么手段考核,结果与预期差之千里,明显的虎头蛇尾。

问题总比办法多

开会的初衷是解决问题,围绕这个问题大家集思广益的想出对策,但是这个会议并不缺乏发现问题的眼睛,只缺乏解决问题的头脑。效率低下的争论,往往都把时间浪费在了发现问题上。其实这个会议的论点再简单不过,就是绩效打分。制定计划,遵守执行。

别的会议也是在跑火车,比如周会和需求评审,会议开到后半部分,大家难免有些疲惫。总有思维跳脱的员工,从A问题跳到了B问题,又一下子从B问题跳到了C问题。还有在会上谈论技术实施细节,面对别的技术行业的人犹如对牛弹琴。还有人喜欢重复发言说些毫无中心思想的废话。导致会议毫无章法和次序、没有激情、没有效率。

会议的成本

一个较为通用的公式:会议工时成本=2×S×Q×T

其中,S=3×与会人员平均小时工资;Q=与会人员数量;T=会议时长。

比如:10人参与,参与者平均小时工资为100元,开会2小时。那么这个会议的工时成本就是:2×3×100元×10人×2小时=12000元。

大部分人会议发起人没有想过自己开一个会可能需要这么高的成本,当然也有领导考虑到了,所以总是喜欢发起 “添头会议”。

有些老板特别喜欢在快要下班的时候,通知大家开会,这种心理就像老一辈的人买菜,买完菜还要菜贩子送他几根大葱,大葱在这里的学名叫做“添头”。

据我发现,“添头老板” 通常更喜欢加班,这种作风更适合计时流水线,因为在互联网,效率最重要,而加班是降低效率最有效的制度。

参考

  • 苹果:拒绝无关者

    乔布斯会果断将无关人员赶出会议室,及时打断华而不实只重形式的汇报陈述。他不能容忍僵硬的工作流程扼杀创意,而用“简洁”让事情一目了然,让参与者明确使命。

  • 谷歌:仅限8人

    施密特及其团队形成了一整套开会指南,可以将“浪费时间的事情”变成提高效率和士气的机会:

    每个会议都需要一名决策者。

    会议需要清晰的目的和结构。

    用于分享信息或交流思想的会议仍然需要会议主持人。

    在必要的时候才开会。

    会议人数不要超过八个。

    会议只邀请必要的人参加。

    严格遵守时间限制。

    开会时要一心一意。

  • 小米:基本不开会

    在极客公园大会上,雷军曾说:“我们希望小米是一家小公司……我们办了一个不洗脑、不开会、没有KPI、不需要打卡的公司。我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会……对,我最烦开会了”。

有效的会议

  1. 是否必须开会

    开会前想清楚有没有必要开会。如果有其他方式,比如当面沟通、网络沟通能解决问题,那就不去召开那些可有可无的会议,或者频繁的会议,采取站会的形式,速战速决。

  2. 充分准备

    会议的主题是什么?目的是什么?有什么问题需要讨论解决?哪些人参加会议?需要统计些什么?不论是做出一个决议、解决一个问题,还是同步一个信息,先确定会议类型,再加上具体的会议内容,就是会议的目的。所有动作,务必都围绕这个目的展开。这些最基本的东西一定要先确定好并且提前通知相关人员。

  3. 限制时间

    时间越长,说明遇到的问题越大,处理问题的效率越低,除非国企靠开会拖时间的企业,开会一定要严控时间,会议室的预定单位是30分钟,连续2个单位的预定要慎重。

    会议要有主持人把控时间,会议谈论的是概况,把握的是方向,就像编程一样,会议讨论的是抽象架构,不讲实现细节。如果与会议主题无关或部分人的同步信息,及时打断,确保什么时间会议进行到什么议程。

  4. 记录和追踪

  5. 要有决策

    会议必须有明确的决策者,就是可以拍板最终做决定的人。一个、多个人决策或民主投票,以便产生会议的结果。

    我最近参与的一些会议中,经常面临一个非常严重的问题。参与会议的每个人都有自己的想法,互相之间很难说服。讨论了半天,最后没办法拍板做决定。浪费时间也没有结果。

绩效

管理是门大学问,比搞技术更难。

在产品设计过程中,对于经验欠缺得领域,有2个有效得办法解决,第一去调研,第二是参考别人调研后发表的paper或者用户基数大的产品。而对于没有参加过有效绩效培训和管理培训的人来说,参考同样意义重大,比用屁股决定脑袋靠谱的多,后者有种初中毕业去富士康干3年当时流水线线长而设定的上班说一次话罚款五元的既视感。

而绩效本来就是HRBP的事情,专业的人做专业的事才会事半功倍,而在没有企业文化的前提下让技术去搞,用0就是01就是1的技术思想,难免贻笑大方。

只要是人,就带有主观因素。即使竞技比赛,运气也是实力的一部分。所以要想公平工作,本身就是伪命题。围绕伪命题指定方案注定是没有结果的。我们能做的是尽量保障相对的公平公正。

绩效的目的

首先要明白为什么做绩效考核,才能知道从哪里下手。

第一,对员工好,告诉他有什么问题改进。

第二,对公司好,争取还是完成全年业绩或者超额完成全年业绩。

阿里的打分制参考

阿里巴巴采用的是5分制打分方式,大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分,也就是超预期,而达不到预期,也就是得分低于3.5分的员工比例常常高于15%,得分在3.5分以下的员工或管理层不能得到晋升。事实上,3.5分通常也不是可以轻松拿到的分数。如果说你可以花7、8分努力能完成的目标,是绝对不会给你定3.5分的,你至少付出9分10分的努力完成的目标,才给你3.5分。

业务还是态度

阿里价值观考核和业务占有同样的比重,具体的缘由故事大家可以去百度,其实业务和态度并不冲突,考核的结果还是高质高量的产出。

今天最好的表现是明天最低的要求

此时此刻 非我莫属

就比如这两条,案例体现是什么?无非是靠业务说话,自己的产出更多,或者别人下班遇到问题,自己留下来解决,态度更能决定产出,而不是和产出毫无关系的另一个维度指标。

在以往的经历中,领导绩效会谈,总是融洽的结果。告知哪里做的好,继续保持,哪里欠缺,着重培养。因为大家领导和员工都弄懂了绩效,说白了弄明白了拿产出换钱。

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