执掌Google人事多年的Laszlo Bock 是人才和团队管理的专家。他幸运的加入了一个非常具有潜力和爆发力的行业和企业，同时这家企业也幸运的获得了他，并在快速发展的过程中成长，且由于其标新立异、天马行空的企业文化和人才战略成为了全球职业人士最向往的工作地之一。
在这本书里，“阅人无数”的Laszlo ，将谷歌 “选人、育人、用人、留人”的团队管理法则进行了梳理和总结，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。下面不旁征博引，只谈一些个人观点和感受。
一、成为一名创始人
其实这里讲的就是参与感。让员工做为企业一员最大限度的参与企业的经营和管理。Laszlo 也尝试从员工福利的角度上来加以诠释。但是现实来看，的确一个处处打胜仗的团队比一个艰苦行军、节节败退的组织更容易激发全员的士气和参与感。而在企业经营中，尤其是对于快速迭代不断试错的互联网企业， 跌跌撞撞是常态，我们又如何激发团队的创始人心态和主人翁参与感呢？ 目前看到和经历过的一些企业的方法有：
1、尽企业所能的“最大限度”的为员工创造福利，着眼于效率和效果的提升而不是过程。
2、通过绩效体系或者薪酬机制来测评员工的工作结果，做到全员参与，多劳多得，不劳不得。
3、充分授权、充分信任、适度的让员工做决策。
二、文化可以把战略当早餐一样吃掉
文化和战略哪个最重要？ 笔者认为在企业初创期，战略比较清晰，而文化非常难以塑造。在企业成长期，企业文化和企业战略成为了相辅相成、互相促进的关系，而到了企业成熟期，战略就变成了企业文化的一部分，人才战略、企业经营战略等都会服务于企业文化。 低自由度和高自由度模型下的公司都有成功案例，谷歌明显属于后一种， 也非常适合美国这种张扬个性的社会。但是在国内，高自由度的管理绝对不等同于无管理，自由一定是要建立在高度自律的基础上。是否给予团队相对的自由，要看你的团队的成熟度和自律程度。
三、只聘用比你更优秀的人
在这一章Laszlo 分享的非常好的Google Work Rules
" 在资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上”
“慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。
对于小创公司和快速发展的互联网企业而言，人才招聘是常态，每天都要做。
比你优秀的人为什么要给你打工呢？ 这里讲的比你优秀肯定不是绝对的，它其实是人才战略里 Find Your Strength 的一种方式， 就是找到应聘者、找到你的员工的Strength, 并且创造机会和平台来 Maximize Their Strength。把合适和人放到合适的位置上，如果他们是萝卜青菜，你就是具有创造性的那个“米其林”大厨，选择最适合的食材，管理者的作用就是加点火、加点盐。
当然，管理者的格局和胸怀也很重要。
四、搜寻最优人才
之前在人才招聘上我比较赞同的一个观点是，不是要招聘最好的，而是最适合的。有些人的确很优秀，甚至远远超过岗位的预期，有的人对于岗位的期望值过高，我们会有担心员工的稳定性，简单说就是Hold不住。Google Work Rules分享了非常好的经验，
1、详细说明寻找人才的标准，也就是说管理者要非常清晰的了解你希望找一个什么样的人，而不是凭着感觉来找人。尽可能list down 、细化人才要求和岗位职责，并且科学化和可以衡量。你应该要比人才更了解他是否适合这家企业。
2、使招聘成为每一个人的工作。记得之前参与过Gullup的工作满意度测试，其中一条就是 “ 你是否愿意把你的工作推荐给你的朋友” 。 满意才会产生推荐。问一问你的员工是否愿意，如何才会愿意？
3、不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起优秀的人才的注意。在人才招聘上面，没有人不会犯错，不要过多担心于出错和为此付出的试错成本。因为它也会让我们不断成长不断调整。
五、打造最幸福的公司
相信很多人有经历过槽糕的组织沟通体验。上下级之间沟通流于形式，且跨级沟通几乎没有或者形同虚设，大家都好像看大戏的旁观者，组织规则之外还有一条需要靠智商和情商来理解的潜规则。HR和你的谈话只有两次，一个是在你入职的时候，一个是在你离职的时候。大企业会得这种官僚病，而很多企业规模不大也会早早染上这种疾病。究其根源是上下沟通的渠道不顺畅，组织没有形成听不同的声音的渠道，而且对于不同声音给予正向反馈的机制。 Google给的好的建议是
1、消除地位的象征，消除一些具有特权标志的东西。
2、依靠数据而不是经理的想法做决定，让决定更客观更理性。
当然，对于组织自身的缺陷和问题，我们不妨敞开心扉，大家一起寻找解决办法。
六、为什么每个人都讨厌绩效管理
绩效管理的痛点在于它们替代了切实管理员工的关键行动，而降档为一些指标，墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。Laszlo也承认 Google的绩效体系也称不上完美，但是他们也在采用目前在互联网公司非常流行的一套 OKRs(objectives and Key Results) 管理体系。其实OKRs也好，KPI、KCSA也罢，都是要通过科学、公平、透明的数据和手段来达到区别人、识别人、发现人才、奖励人才的目的。
Google working Rules里面有一些非常好的经验可以借鉴
1、正确的设定目标，让目标众所周知且有野心。笔者认为，个人绩效目标一定要和公司总目标高度衔接，而且让员工了解并接受这一切。传统上我们都试图设定具体、现实的目标，从Google经验看，一个agreesive的目标，对于高速增长的企业而来非常实用。
2、把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。不要将职业发展与管理绩效混为一谈。 Laszlo 认为，把两项谈话混为一谈会扼杀学习的动机。奖励分配更多关注于过去的发展和公司和团队取得的成绩与个人的关系。 员工发展更多重点是员工的Strength，职业规划，我们能为员工发展力所能及的事情。 每个人都渴望得到别人的评价，因为他们想成为最好的，他们希望成长，做为管理者就是要告诉他们如何成长。
七、管理团队的两端----最优员工和最差员工
Laszlo对于杰克韦尔奇的“不升职就离职”的末位淘汰管理模式持有不同观点。他认为长期以往下去，会大大浪费人力资源的各种成本。他把绩效不达标的末尾5%定义为 “需要帮助的人” 。 这也符合一些 Manage In before Manage Out的观点，但是这些人并不是各方面都做得差的人，而是不适应于所在岗位或者所在企业的人。换言之，有所调整以后，他们不一定做不好，也许会超出你想象。
Google人才管理方面非常创新的一点是“将优秀的人放到显微镜下观察” 。每家公司都会把未来寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司却没有仔细研究这些员工，相比识别出一个优秀的员工，为什么他/她非常优秀，且从优秀的员工身上我们能学到什么其实更加重要。
Google做为一家人才管理方面优秀且卓越的机构，在识别人才方面做了一系列的创意性的项目，比如“氧气项目、天才年轻人项目、蜜瓜企业项目、Project Milgram等，喜欢的可以具体在看一下。
八、打造学习型组织
笔者曾经供职于三家培训机构，发现在传统的培训体系和培训流程中，HR的training manager更多是执行培训Task来了解员工培训需求、了解企业培训目标、然后找到相对应的供应商来执行。做得好的企业，会再匹配一些自己内部选择的培训师，并对于培训结果定期跟踪。
笔者非常赞同的观点是，对于实战、实践类话题，找到真正从业人员授课比听学者、专业培训师或者咨询师讲更有效果和互动。同时，最近一两年感受很多的是，目前国内的企业培训体系和方式方法都有了大幅度的改革和变化且独具创造性，下面具几个例子方便大家参考
1、无论理论还是软技能，邀请具有第一线工作经验感受的高管进行培训而不是培训师。
2、建立企业社区（比如开发者社区）、社群、爱好者联盟、兴趣小组等小型学习组织，建立组织的横向联动同时发挥每一个人的特长、带动参与感。
3、通过俱乐部、沙龙、开放日、发布会等建立企业与其他组织之间的学习关系联系，并以此来吸引更多优秀的人才。
九、不公平的薪酬
这一章Google分享了在薪酬体系中非常有Insight的一些做法，
1、不公平的薪酬。 不能简单的同劳同酬、要有所区分。
2、以成就为荣，不以报酬为荣。这是一个非常不容易执行的做法，因为在很多组织和部门，成就比报酬更难衡量，需要管理者通过管理体系、绩效体系、日常管理方法等多方面来加以反馈。
3、 创造易于传播爱的环境。一句表扬鼓励、一个充满爱的便签、一封鼓励的邮件、一个开心融洽的办公气氛，一个有趣的办公环境、甚至是考虑到员工衣食住行的一顿可口的晚餐。爱是人类的最基本需求之一，对你的员工不要吝啬于表达爱。
4 、精心筹划却遭遇失败的要奖励。Google鼓励员工用于冒险和试错，对于一个大公司而言这太不容易了。而对于快速发展的中小企业而言，犯错误真的不算什么。从失败中学习才是真正重要的，而且是一个具有学习能力的人所必须具备的技能。
十、世界上最好的东西是免费的 ---成功可以复制么？
看看谷歌玲琅满目的员工福利吧，我已经心动了。 这也是Google可以持续不断的吸收优秀人才为己所用的神器。完全Copy么？我想没有几个公司不会用计算器来计算ROI吧。其实这些做法背后是Google Work Rules : 效率、社区意识、创新精神。
让员工的生活更容易一些，这样员工会有更多精力带着幸福感来投入工作中。既要节俭又要慷慨。
通过社区来建立组织与个人、上级与下级以外的第二种链接方式。让员工通过横向沟通来展示不同的自己，多方面、多维度的与公司互动。
能不花钱、少花钱还把事情做好，就是一种创新，很多事情不是单一需要用钱来解决的。 总而言之，Copy这些做法很容易，然而每家企业现状不同，对于员工的生活和工作，有哪些是我们力所能及的事情呢？
十一、利用助推 Nudge
Nudge 的概念来自《 Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness》也叫助推、轻推、推力、影响等。 书中作者举了一个简单的例子就是：学校的自助餐厅为了让学生吃的健康， 在不改变既定菜色的情况下，把蔬菜与低卡路里食品尽可能放在靠近餐台的位置，高度也与学生眼睛同高，同时把薯条等高卡路里食物放在不显眼的地方，结果学生选择健康食物的比例大大提高了。 简单说助推影响选择，而非强制选择。
Laszlo用到Nudge的时候，HR与企业和员工之间的关系就不仅仅是partner，而是一个给予员工充分自由和选择权的引导者。这也是非常具有美国社会文化、人文主义的一种企业文化体现。举出几个Google Nudge Case 大家一起思考，
1、招聘流程启动前HR发送 Checklist 邮件提醒People Manager
2、Google 新人培训中，介绍分享list down 如何才可以积极主动的方式方法。两周后通过邮件跟进并提醒。
3、通过安保警示牌来提醒员工安全问题
4、在餐厅中采用惊吓（提醒）标示提醒员工合理膳食和关注健康
十二、谷歌的教训
如果大家也读过这一章，就会发现Google的部分经验和教训非常具有美国特色，也是走出去的中国企业和跨国战略中管理者应当重视的文化差异。
这里我们只谈谈文化相同的问题，
摒弃“应得的权利”， 在中国谚语里也可以叫“请神容易送神难”。 之前在不公平的薪酬中提到了Google那些令人羡慕嫉妒恨的福利，然而如果你刚刚加入公司的时候这些福利都给到了你，而在你工作的过程中他们被一点一点的移除，你会不会觉得公司的管理者就是个骗子？
笔者在参与公司经营管理中也有类似体会，比如年假制度中多少天年假才最具有激励性，比如团队旅游的做法，比如Team buliding的 budget control 等。 这里我们需要考虑的是 什么是“应得的”权利，如何让员工了解并区分“应得的” 和“努力获得的”， 哪些可以定义为应得的、哪些才是福利。同时，福利制度的目的、作用及时间一定要清晰可界定。
十三、个人总结
人类是一种非常复杂、难缠和麻烦的生物。但正是这些难以言传的特质才创造出了神奇的事情。
即使像Google这样的保持透明、充分授权员工的企业，一路上的每一步也都伴随着紧张、挫折和失败的。诚然，我们渴望的理想状态与我们实际生活中的纷杂混乱之间存在着巨大差异，但是即使失败了，取得的成就也会超过平庸目标下成功的成就。
我们都是匆匆赶路的行者，在中国的黄土地上蹒跚学步也好，在大西洋里如哥伦布一般扬帆远航也罢，都会遭遇问题和坎坷。但是，恰恰是这些危机时刻和困难决定了我们的未来和我们路途的宽度和长度。它会让有些人因失败而踌躇不前，而另一些人会更加坚定，执着、且更具智慧。而那些走的更长、看的更远的人，终究会成为了组织的中坚力量，他们自身散发出的魅力和能量，也得以吸引更多的像他们一样的人，最终成就一段充满记忆的美好旅程。
乐读创业社，一起学习，一起思考，一起成长。
