小天开完会走了出来，迎面碰见大罗，一位在公司的培训部门服务了近十年的老同事。大罗做事是按公司的要求做，虽然有想法要做好，但前提是不背黑锅或太多私人付出。这与初生牛犊不怕虎的小天，很不一样，但是因为小天对大罗还是很尊敬，所以大家的关系还是很融洽的。

大罗问小天“ 会开得怎么样，新来的老板靠谱吗，有提什么特别的要求吗？”

小天回说“没提什么要求，但是他还是很懂的，不过看东西很细，而且特别喜欢三点论，什么都分解成三点，有点晕。对了，你的会几时开？”

“下午，经你这么一说，我对他开会要谈的内容一点概念都没有了。”大罗有点担忧的回答道。

小天凑近身，传授经验道“你得把你那些报告资料什么的规整规整。这人特别抓细节，今天我们啥都没聊，光聊工具了。“

下午开会的时候，老刘准时走进会议室。大罗站起身先问好，然后不急不缓地问“老板，今天我们具体聊什么？”

大罗指着电脑屏幕说“里面的资料有 近三年的培训目录，培训记录以及员工评估数据和所有相关资料内容，不知道你要先看什么。”

老刘点了点头，示意大罗坐下，说道“今天，我们不谈具体的工作内容或工具，先讨论一下培训的目的和方向。大罗，你认为培训的定位是什么？又能对公司产生什么样的价值和意义？”

大罗呵呵一笑，打太极道“老板，我一直以来都是按上级指示操作。老板说什么，我就做什么。公司指哪里，我就打哪里。定位，价值，意义，对我这种没有想法的人来说，太有高度了，挑战不来。”

老刘看了大罗一眼，似笑非笑的说“ 听说你是一个工作非常系统的人。 这样的人，怎么可能会没有想法呢？不要担心，我们今天就讨论，没有对错，放开的聊。”

大罗感觉一拳打在软棉花上收不住力，而老刘一直看着他，就只能继续兜圈子，接着说“培训就是通过一系列的课程，帮助员工提升能力，确保他们在公司业务碰到挑战和变化的时候，有能力去应对。”

“按你刚才讲的，培训是培养技能，让员工成长发展，配合公司的节奏创造可持续性发展，那么请问这个培训是以谁的意愿为导向，公司还是员工？”

大罗不加思索的回道“肯定是公司利益为导向。但是培训只是一种手段，只是发展的一部分。我们应该以人为出发点来考虑发展，例如他能否胜任一些新的岗位或工作内容，能否适应新的挑战或新的职责，再去想他需要什么培训。这样的话，公司才会有稳健的可持续的发展。”

“你的意思还是公司目标为主，只是挑选什么人，对吗？” 老刘紧接着问道

“是的”

“那如果今天公司强行安排你去上一门你觉得没有意义的课，或者在你的职业发展上，安排了一些你看不到未来的目标，你觉得结果会是什么？”

大罗一时呆住，回答道 “最终结果可能和预计会有很大的差距。”

“可能性大吗？”老刘继续追问。

“应该会有很高的失败率”大罗答道 。“不过我也不可能以员工为导向吧，他们想做的和想学的，不一定符合公司要求啊！”大罗抗议道

“同意，我们是商业机构，要以公司为重。但是如果我说用综合导向呢？你认为行不行？”

“老板，你是说无论我们做什么，都要先去问员工要不要，肯不肯？这个也太兜圈子，太浪费工作时间了！”

“大罗，我们换个思路想这个问题。首先，每个员工都是有思想有理念的个体，都有自己不同的诉求？培训和发展的投入，应该对员工和公司产生正面效果，而不是我们一厢情愿的认为的好，这时了解和满足彼此将会是最好的方法。虽然我们不可能对每一个人都了解，但对我们要发展的人，一定的认识和了解是必须的。这个认知，可以帮我们更好安排布局。当然，每个员工在不同的生活阶段，会产生不同的想法，所以这些了解的动作也需要不定期的发生。例如，家庭计划的改变，父母亲的健康问题等，都会导致员工产生新的要求和想法。第二，我们要适当地和员工沟通这些信息，从中得知他们对此事的看法和感觉。第三，我们要把从员工那得知的信息，放入公司的发展计划中，来建立最有可能成功和高效的计划。”老刘边说边在板上列了三个点

“这个思路听着蛮好，可是就算只和目标人群沟通，那也是需要很多时间。而且这一套是持续的跟进，不能够间断啊。再说了，我们跟员工沟通得还少吗？告诉他们培训的课程安排，讲师简历，培训目标，还把培训的资料事后分享给他们，还不够吗？我觉得挺适当的沟通啊！”

“这个时候就是考验你作为HR的沟通技巧。你要以分享一个设想或目标的方式来处理，让员工相信我们在聆听他们的想法和声音，之后竟可能维护双发的利益作出决策，还是以命令的方式通知一个从上至下地安排，在他们没有准备，不清楚事情背景和结果的前提下，接受这个决定？大罗，你认为用那一个方式会更有好的效果呢？ ”

“当然是第一种方式好一些，毕竟是双方认可的。” 大罗不假思索的回到

这时的大罗在这个热烈讨论的氛围中，慢慢放下了心中的顾虑，开始主动提问题。“老板，员工发展还有另外一种常见的情况，我想听一下你的处理方式。如果出现一个表现好的员工，他的目标或对发展的诉求和公司不一致，我们又该如何处理？“

“这个问题？”老刘沉吟了一下，又拿起记号笔在白板上勾勾画画“这时候，公司就有几个可操作方向，一，和员工详谈，说服他，接受公司的思路；二，放弃他的发展，继续留用；三，折中。但是用折中方式的话，一定要小心，不要为了一个人让其他员工觉得公司失去了公平性。”老刘语重心长地说。

“老板， 那如果反过来的情况，又如何？”

“你的意思是员工的想法或目标跟本身的能力或条件非常不符合的情况，是吗？”

大罗确认道：“是的，这个人完全不能胜任他想要争取的岗位或发展。“

“首先，我们要分析差距在哪里，是什么。这些差距有没有办法，通过培训或学习，后天弥补。如果可以的话，需要多久，公司或个人能否承担？如果后天无力的话，我们得告诉他当中的跨度和投入产出比，要看当事人认可与否，同时双方能不能接受。例如，他需要花三到五年的时间去学习，或者需要先去做完成某些工作来证明自己等等的要求，因为公司需要通过证据来认可一个人。”

“然后呢？”

“以我过往经验和知识，会帮他设想往什么方向或目标发展，更有成功的可能性。不要让他以为不是他做不来，而是公司不给机会。”

“这些设想的关键是什么，怎么样让这些人更好接受你的建议？”

“是成就感，你要给到可以让他快速得到或看到成就感的目标或安排。当他认可后，他就会努力配合与相信公司的安排。”老刘说道。

大罗若有所思的点了点头。

“大罗，刚才讲的两个例子，都停留在概念和思路，在真实案例中我们要考虑的因素远远不止。但是作为基本思路，应该把它贯彻在事情当中，以确保我们的一贯性和立场。”

“老板，同意你的说法。现在你可以分享一下你对培训发展的理念和思路吗？”

“我已经说过了”老刘回答。