第一步R：
第三章
（1）公司往往错误地认为，干得不错的一线员工，必然也会是出色的经理。他们没有意识到，这是两个完全不同的角色，具有完全不一样的职责。
（2）新上任的管理者要把思想从所学的专业领域转移到管理以及团队领导者的职责上，并不是一件容易的事，需要经过一段时间。所以，即使他们足够幸运获得了培训，也几乎没有学到真正的技能。
第二步I：
出色的一线员工们是企业选拨经理的人才库，但是身处一线的出色表现并不能和成为出色的经理划上等号。企业和一线员工往往很难意识到角色的转变所带来的的职责的转变，错误的将一线员工的核心职责带入新的角色，这样便易造成微观管理，对团队正能量的建立带来阻力。所以为了避免这种情况的发生，企业的培训是必不可少的，单纯的培训确往往不足以完全避免微观管理的发生，关键是通过培训明确新的核心角色和职责，并将培训内容使用在实际工作中。
第三步A：
前两年公司针对某核心业务组建了专项团队，从一线选拨了一位销售冠军作为该项目的负责人，团队人员为7人（我也处于团队中），该负责人事无巨细，所有细节上的问题都亲自指点，对于团队执行中出现的过错和问题使用严格指正并批评的行事风格，整个团队内部气氛较为紧张，做事畏手畏脚，凡事均需请示。一年过后项目组的核心指标未能达成，团队随后解散，后续，团队成员对于项目组解体表示并无所谓。从实际出发，该负责人是一个认真对待公司任务的好员工，但是对于角色的转变应对不足，公司组织的相应培训又并未引起该负责人的重视，依旧采用作为一线员工的经验去处理团队问题，实际上却是出现了微观管理情况，团队无法具备正能量。如果日后我也处在转变角色的节点上时，会进一步强化职责转变的意识，要求相关的培训并努力应用于实际之中。
