从与同事谈“管理”说起

昨天和同事谈起“管理”,他说他分管的部门,员工不怎么听主管的,可能是因为主管资历短吧,而他过来后,因为主管的“弱”,他开始直接插手管理,这样就有个矛盾,他直接管理,就弱化了主管,他不管理吧,主管又可能管不了,陷入了两难。

听到这,我认为这个同事犯了几个错误:

一是违背了“手表定律”,员工不能同时有两个主管,如果同事直接插手,和主管一起就等同于两个主管,员工会怎么办呢?那个主管又怎么办呢?员工会无所适从,主管也认为自已无需做决定了,你去办就是了,反而不能成长。

二是违背了“责权利心法”,直接插手,等于“越权”,经理做了主管的事,主管则无事可做,同时把主管的权力拿走了,让主管的责权利不对等,反而让主管更不可能管理下属了,所以这同事应把自已的权力关进笼子里。

三是即然这主管到了这位置,则应该学会怎么去管理,同事作为经理,不能代他去做,不能应该他暂时不行就实行代管,这还一个部门,如果分管的部分多了怎么办,事事都自已去做吗?那还要这些主管吗?

那么该怎么办呢?我认为有如下方法:

一是多培养这个主管,即然主管则升迁不久,从员工到管理者必然有从管理自已到管理他人的不适应,管理自已,则自已做好就行,而管理他人则很有艺术性,也有不少套路,同事可以自已多和他谈心,教他管理的常识。

二是帮其树威,做事不能插手,就算部门表现不好,做事之前先让主管拿出方案,同事则把关,让主管独立去做事,错了则纠偏,或者帮他树立权威,在参与部门会议时,让主管发完话后,表示赞同。

三是放权,责权利要统一,那么把考核权放给他,让他有部门发展的责任,又有考核员工的权力,如此用制度管人,自然而然树立了威信。

总之,不做累坏的经理,管理是让别人干活的艺术,做一个合格的管理者就必须克服“他们都不如我”的心态,学会培养人,学会授权。

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