上个月的季度考核结果下来了，市场部李主管气冲冲的跑到人力资源部，跟小张投诉：同部门个别同事给他穿小鞋，在360度考核反馈时，有故意打低分的行为，导致他的考核与往月相比差很多。
投诉完后，他还撂下狠话：绝不接受这次考核结果，如果不还给他公平，就不干了。
小张听完后头都大了，要是因为一次360度考核，导致李主管辞职，这个锅她可背不起。但事实是，李主管在过去两个月与部门多位同事发生过不愉快的争执，这次他的考核结果偏低，与他们肯定脱不了干系。
但问题是，这两件事是否有必然联系，小张也无从查证啊。总不能直接找那些打低分的同事直接问他们吧。而且，绩效考核结果一旦出来，再重新改肯定不合适，总不能为了一个李主管惹得众怒吧。
一、执行过程中的问题分析
从这个案例中，可以看出360考核的缺点非常明显，特别是在同事的反馈评估过程中，很容易出现片偏差。
关系好的分就打高点，有时候碍于情面或者为了以后更好的相处，明明表现得很差，也会打个中等的分数。
甚至有些中层领导，在给下属打分的时候也会很犹豫，毕竟人是自己招来的，打得太低自己颜面也挂不住。
或者，涉及到下属晋升的时候，为保全自己部门的实力，打低分不放行。
尽管360度考核不尽如意，但问到小张是否用其他考核工具来替代的时候，她坚决的否定了，在没有更好的工具之前，它是最合适的。
毕竟相对于传统的的考核工具来说，360考核对员工绩效有一个更为全面的了解。
从上面案例中可以看出，很多HR 在运用360考核的时候存在着很多难题，除了得到被扭曲的反馈效果外，还有该工具的反馈结果强调惩罚性作用，容易打击员工积极性。
美国资深HR 研究专家Toegel 和Conger曾经提出，360评估应该分为两个方向，一个是专业发展，另一个是针对绩效评估。
但是国内很多企业的HR 不认同这种观点，在他们的思维定式中认为，专业发展和绩效评估都是融合在一起的，绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现为基础。
所以，小张采取的做法就是在现有基础上做些改进。比如，在公布360绩效考核结果之前，对打分异常的同事做一个私下沟通，了解下到底是因为私人原因，还是确实工作上出现了问题，再决定考核结果。
这样做的好处是，能留给人力部门回旋的余地，不至于陷入对员工对考核结果不满而闹情绪的困境。
二、360度应遵循的4大原则
其实，我们应该以开阔的思维来做360度考核，在执行之前我们是否遵循了以下几个原则：
1、为反馈做出详细明确的标准
在360度考核过程中，最难的就是量化标准。可以参考联邦快递的做法，上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同事的反馈则来自于“内部客户”的调查，所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。
制定360度考核量化的标准有很多，在此基础模型上根据公司实际情况做出相应调整，才能找到最适合自己的方法。
2、重视组织外的反馈
有时候组织外的会更有效真实些，某物流公司鼓励员工接受来自客户、企业合作伙伴、供应商和其他外部顾客的反馈。
与此同时，他们还适度提高外部反馈占考核的比例，将员工的关注点引到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。
3、明确360度考核工具的目标和结构
比如，我们把360度考核的目标定为“帮助发现员工需要改善的地方，而不是直接决定薪酬”。
这样做的好处是让员工知道，360度考核是用于员工发展的，而不是决定他们的薪酬、晋升与职业方向，在填写反馈的时候也就“敢说实话”，减少顾虑。
4、培养直率信任的企业文化
有经验的HR 都认为，360度考核必须以信任与直率为基础，培养这种企业文化在实际执行过程中能省不少事情。据阿呆所知，在福特欧洲公司，360度反馈被评估人可以点名要求谁来评估。
在这个过程中，很多评估者与被评估者之间，甚至会彼此讨论评估过程，由此可想象其结果的真实程度。
