73 不能以能力入股，可以以成果入股
创业者在创业公司中必须是主导地位，资金入股必须是第二位的。
74 期权分配方式更灵活
不要全员发放，优秀分子享有。
不能搞大锅饭，见者有份。
成功后可分大红包。 起步不要全部分期权。
二八原则，分配集中在优秀的人，
期权发的越晚越好，能够看清人品和能力。
期权池分两份或三份。 考核后再发，事后发期权。
签订内部协议，例如代持的形式。
75 集中兵力一战定胜负
判断本阶段主要矛盾是什么。
76 坚持才能成功
77 坚持是必须的维持没有意义
方向正确，资源足够，坚持。
方向正确，资源不够， 维持。这种情况果断放弃，转型。
判断清楚是坚持还是维持。
78 价值成长，不要大跃进
大跃进必然是大倒退
79 循序渐进足以成功
可控比速度更重要。
80 成功后不要自负
盲目扩张会拖累主营业务，要把持住，多元化很危险，会导致资源分散，管理能力不足。
隔行如隔山。
81 不要生搬硬套正规化
没有任何现成的规范适合自己的企业， 确定真正有效的规章制度。
借鉴不能硬套。本质还是要建立自己的企业文化，就是正规化。
82 敢于坚持自己的成功之道
83 没有绝对的战略专家
企业最高负责人制定战略。
84 管理制度要改良不要革命
持续的进行改良。
85 太复杂太依赖个人的方案不要打样
打样是验证的过程，不是误打误撞。
86 先打样再推广可以不走弯路
开发产品前要确定怎样去推广，推广方案耗资巨大。
87 打样四个原则
打样要慢，推广要快。
可大规模复制方案才可推广。
简单的，性价比好的才可以复制。
最终写出手册，才能进行复制。
88 公司早期管理正规化没有那么重要
管理制度复杂读一遍都困难不能被很好地执行，必须简单。
89 学校学到的管理理论和实际差别很大
创业公司不可以请职业管理人。
90 小公司的六个管理天条
找到市场的突破点，集中全部资源突破后再扩展。
管理者身先士卒。
只做最低限度的管理，目标明确，奖惩分明。
专注在主业，人多会导致出现问题，冗员是万恶之源。
新事由新人来做，不增加老员工的工作量， 减少并行任务。
试点成功再大规模推广，否则是致命之伤。
91 战术上授权，战略上不能授权
发展到一定阶段， 领军人物做到保驾护航，而不是亲自指挥。
管的少就是管得好， 自己不懂的事不能授权。
授权不是向下转移问题， 会制造更多的问题， 与下属推演， 不要给出具体的做法，激发下属用自己的方法解决问题， 引导下属成长。
92 带队伍
通过企业文化、纪律、技能。
新员工是老员工的补充。
93 选人比培训人重要
重在选择。A 请认可的行家介绍；B 年薪一定数额以上的人亲自见； C 重视基本的履历调查；D 宽进严转正，三个月会显现出亮点， 短期不能做出成绩长期也不会行。
94 打造铁军
制定规定动作，建立清晰的组织架构。有 kpi 考核才有结果。
95 部门设置
部门需要对结果负责， 不是负责过程。保持业务的完整性。
考核方法不同。
销售是最核心的。一个公司一切以销售和收入为导向，销售优先。
一个原则，这件事是否对公司的销售有利。
96 多激励少惩罚
激励防止离开， 或者人员离开时要有 B 计划不影响业务。
97 高层用长期激励
基层用短期激励
在企业文化建立基础上， 再物质激励。
98 中级现金激励，中高级现金和期权激励
杜绝分配的平均主义；
可预见的可计算的；
与目标考评配套。
99 融资时融钱、融投资人的智慧、提升公司的水平
100 风险投资投资企业的唯一目的是获利退出
不要被投资人左右。
101 找对方融资是给赚钱的机会，创业者是基金的客户
102 融资时不要被忽悠
有的不良基金用 term sheet 忽悠人，排除竞争对手；
投资人跟着创业者赚钱， 不能占大股份。
103 能融资的时候尽快融资
104 尽可能选择强的投资人
天使投资、VC（风险投资）
105 自己先竭尽全力再去融资
106 融资要敢于吃亏
当作和战略伙伴的合作，给出超出预期的回报；
融资至少需要半年的时间。
107 不要让投资人替你决策
投资人与创业者的利益并不完全一致。
108 上市是企业发展过程中的一个里程碑，而不是目标
有规模的成熟阶段才可考虑上市，上市是新的考试的开始。
一边创业一边生活， 把创业这种人生、生活方式过好过得充实快乐才是创业的本质目的。
