2017-06-03  人人合伙      王坤（坤哥）  日更106篇

每周精读德鲁克之《掌握自己的时间》

案例：对时间的估计通常靠不住

某公司的董事长，自己认为自己的时间大致分成三个部分：1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；1/3用于接待重要客户；其余1/3则用于参加各种社会活动。但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。原来，他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实性。

一、管理时间的三个步骤：

1.记录时间；

2.管理时间；

3.统一安排时间。

二、时间对管理者的压力

1.管理者，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。

2.管理者的绝大部分任务需要相当多的整块时间。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。比如：做决策、写报告、与他人做有效的沟通、制定计划等。

3.组织本身的需要，处理人事问题的需要，创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了。

三、如何诊断自己的时间

第一步，记录其时间耗用的实际情形。

在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，便能自行检讨了。半年之后，发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，在时间的利用上必有进步。管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。

第二步，做有系统的时间管理。

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。

1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。

2.第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

“授权”，是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。

3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

四、消除浪费时间的活动

1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。比如，重复出现的危机，往往是疏忽和懒散造成的。

一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

2.人员过多，造成的时间浪费。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。

3.另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。

4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。

五、统一安排可以自由支配的时间

1.时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

管理者在做过了自己的时间记录和分析后，了解有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。

高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

2.如何集中，则各人有各人的办法。比如，在一星期内，留有一天在家工作。

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理。

3.有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

4.对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

总结：时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。“认识你的时间”是通向贡献和有效性之路。