在前面我们了解了领导力在我们常见的团队和组织形式中的运用，随着互联网技术的发展，人们的线上协作越来越便利，也给我们的组织带来了很多新的改变。
我们看到身边越来越多地出现扁平化的组织结构，组织中的信息不再是层层传递，管理者和员工的距离被大大拉近。同时在越来越多的组织中也出现了虚拟团队的合作形式。
1、什么是虚拟团队？
其实虚拟团队是指由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结，试图完成共同任务的成员组成的团队。
互联网的便捷让很多公司都面向全球发展，要形成多元化团队来服务全球客户。
此外，越来越多的客户对产品的质量和价格要求更高，企业需要去全球寻找更优秀的人才和更质优价廉的物料资源让自己更具备竞争力。
例如中国车企的全球并购，就是看中了一些欧洲车企的研发能力。那么在并购后，中国研发团队将与全球各地研发团队一起工作，根据项目形成不同的虚拟团队来完成工作。
虚拟团队的管理模式将逐步替代传统的单一地域的等级制度，成为越来越广泛的工作模式。
但虚拟团队不一定完全替代传统团队，但是这两种团队形态一定会在很多组织形式中并存，虚拟团队将成为每个管理者都需要面对和掌握的团队管理方式。
所以你发现组织的改变也对我们的管理者提出了新的要求，如果你想要成为面向未来的管理者，
- 你觉得自己要做哪些方面的准备呢?
- 和之前相比，新的团队组织形式又有哪些特点?
- 会有哪些新的挑战?
在本节中我将向你介绍如何进行虚拟团队管理，我会从三个方面展开，首先会向你介绍虚拟团队的五种优势；其次介绍虚拟团队的管理难处；最后我会告诉你运作一个高效虚拟团队的关键点。
学习了本章节后，你将能够深刻理解虚拟团队的各种优势以及存在的管理难点，你会发现，管理虚拟团队比管理一个实体团队更有挑战，同时当你掌握了管理虚拟团队的几个成功的关键点，将助力你在实际管理工作中提早预判虚拟团队的管理问题并及时解决。
在向你正式讲解虚拟团队之前，我先带你来看一个虚拟团队的实例。
在这个项目过去的两个月中， Tim和W公司的战略顾问Yamamoto沟通并不是太多，Yamamoto是一个日本人， 只会说日语和英语。Tim对自己的英文没有那么自信， 所以沟通中能省的环节就尽量省了。所以对W公司项目进度状况，一直不是很了解。
Tim也觉得项目的总负责人并不清晰， 似乎自己是项目总负责， Yamamoto负 责战略梳理模块， 但由于Yamamoto比自己要资深很多， Tim对领导Yamamoto 也有一些担心，所以就一直假设对方会按照计划推进，没主动监控对方的项目进度。
此外， 北京公司的顾问Vicky是绩效管理方面的资深专家， 但Vicky很明显不太愿意多投入这个项目，因为她手头已经有两个项目，并且都需要担当项目经理。所以，好多次需要她出面参加的重要会议，时间上也很难协调。
这个项目才进行了一半的时间， 但这个别人眼里的黄金战队， 项目负责人Tim却觉得疲惫不堪。
以上是一个典型的虚拟团队管理的工作模式。我们看到这种合作趋势在汽车、高科技、金融、咨询等对核心知识和技能要求很高的行业越来越普遍。
而且现在不少组织为了鼓励创新、提升跨部门协同和锻炼高潜人才，会特地在企业内组成特别行动团队，解决组织流程优化难题，开展对于新产品、新区域的探索。
所以你也看到了，虚拟团队是未来的合作趋势，但是在合作中仍会出现很多难题。那么我们该如何解决这些问题提升虚拟团队的管理能力呢? 首先我先带你了解下虚拟团队的特征，帮助你对虚拟团队有更加全面的了解。
2、虚拟团队的特征
根据上面的例子，我想你也看到了对比传统团队，虚拟团队有几个明显特征：
- 其以灵活多变为特点，以共同的项目工作为基础，不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作。
- 成员之间采取电子沟通方式，但同时大家又是一个完整的团队，有着自己的运 行机制。
- 此外，随着组织对一些新技术、新产品的研发，对跨界整合知识和经验的要求越来越高，组织的边界越来越宽泛。
- 最后，虚拟团队所有成员不一定在同一个组织内部，他们可以跨组织寻找合作伙伴，一起参与特定专题的工作，为了共同目标一起合作。
3、虚拟团队的优势
那么你可能会问，相比于传统团队，虚拟组织能够给组织及组织目标的实现带来哪些优势呢?
回到这个案例中的虚拟团队管理，我们可以发现这样的团队组合的确拥有很多优势。
- 首先是人才优势，这个是一目了然的，这个强大的团队集合了不同公司，不同地域，不同领域的专家。
有一流战略公司的国内外专家，有新加坡的银行行业专家，有做过国有企业的绩效项目专家，还有主人公这个做了10年该行业项目的行业专家。使这个项目形成了一个竞争对手很难抗衡的超级配置。
虚拟团队的合作方式使不同渠道的零散知识可以迅速整合为集体智慧，在组织参与激烈的市场竞争的时候，转化为强大的组织竞争优势。这是第二个优势。
第三是信息优势。这个绩效管理项目成功的前提是需要有清晰的战略目标，对于未来的发展方向，也需要有全球化的思路，国外专家的经验借鉴就显得格外重要。
第四是效率优势。网络电话、视频等这些最新的技术手段使得团队成员无论在世界任何一个角落都可以及时地进行信息交流。
最后是成本优势，很明显的，我们不需要因为一个项目而额外招募专家，那样成本太高，也不知道以后是否还用得上。
虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用内外部人力资源条件，减轻了组织内部人工成本。
彼得德鲁克曾经在21世纪管理大趋势中提到，21世纪的人才特点就是知识管理者将越来越自由，可能很多会成为自由工作者，以合作的形式为组织工作，而不再是雇佣关系。
我们看到了虚拟团队有的这么多优势，那你想之后我们都采用虚拟团队进行合作多好!
其实管理这样的团队相比传统团队会存在新的难点，不知道你看了这个案例是否有这个体会：这个团队真的很难管!
下面我们来看看管理虚拟团队的难处到底在哪里。
4、虚拟团队的管理难度
首先是地理位置的分散和组织边界的不清晰和模糊，影响了沟通效果。在不同地域虽然可以通过邮件、微信、电话等各种电子方式进行沟通，但这一定还是不如能直接坐在一个会议室里讲得更清晰，尤其是一些重要的、需要深入讨论的议题。
这些都会直接导致这个团队在共同目标一致性的确定上面会大打折扣。
其次是团队领导的职权影响力被大大削弱。由于团队成员都是临时性组合，在一起工作半年或一年，团队成员如果不听你的，你会觉得无能为力，毕竟对方是属于其他部门或公司的员工，无法施以奖惩。
在虚拟团队，管理者必须要把团队成员看成是伙伴而非下属，伙伴关系是一种平等关系，这对传统指令型领导的管理思维上是个不小的冲击。
最后是团队成员之间的信任度低。虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，成员间缺乏面对面交流，相应缺乏对对方情感的感知，成员之间的信任度就会降低。
在2.4《建立信任》小节中，我们学习了“缺乏信任是一个团队实现高绩效的首要障碍"。缺乏了信任基础，一旦有成员的项目在节点或质量上出现问题，成员之间就不免会怀疑对方的能力、态度、动机等，时间一长，成员之间的矛盾会越大，这个虚拟团队的作战能力会越来越弱。
4、虚拟团队取得成功的关键要点
你现在是不是想问，既然虚拟团队是未来许多组织都会采用的方式，而且它有着那么多的优势，那么我在管理虚拟团队时该如何克服这些难点找到成功的关键呢?如何才能使虚拟团队发挥出巨大的能量呢?
接下来，我从三个方面给大家分享下虚拟团队取得成功的几个关键要点，分别是团队、目标和规则。
4.1 团队
(1)作为虚拟团队的负责人，你一定认真选拔高素质的团队成员
“识人善用"在组建虚拟团队时是非常重要的。你必须要选拔和吸引一批高技能、高素质，而且必须拥有良好合作个性品质的成员，这样的团队才能出色地完成任务。
在这个阶段，团队负责人不要被动等待，而是要利用各种内部资讯获得专家和人才的信息，主动出击把优秀人才拉到你的碗里!
例如五年前，我（杨玲）曾成功吸引一位澳大利亚同事参加我们中国的服务热线中心的建设，这是一个为期半年的项目。这位澳大利亚同事由于技术全面，在全球范围内非常抢手，好几个国家邀请他去合作。
我当时就以我们的特色打动他，因为我们在中国的客户覆盖近20个城市，产品结构也很复杂，从IT技术、流程设计到热线中心的人员培训，每个阶段的复杂度相当于建立一个欧洲呼叫中心。
这位澳大利亚同事一听完我的游说后觉得很兴奋，他也很希望积累类似经验，在复杂项目中提升自己的能力。因此，一拍即合就加入中国团队。
此外，你在选择团队成员的时候就需要规避一些风险。比如案例中的北京公司同事Vicky。如果Vicky目前手头的项目很多， 就不应该让她成为项目成员， 可以让她作为内部专家，在项目之初做一到两次经验案例分享，提供一些参考项目资料就可以了。
在项目中遇到专业问题的时候， 再帮助答疑1、2次。这样Vicky也不会觉得压力很大，你还可以为项目节省费用。
（2)识别团队成员需要克服的协作障碍
在虚拟团队的工作中，可能出现的各种协作障碍，其中语言与文化是最常见的。本节的案例中， 项目经理Tim因为语言的问题就不怎么主动去沟通， 那W公司的Yamamoto是不是也可能会有同样的顾虑?
所以，作为团队负责人要深思熟虑，考虑到每个人的实际状况，提前预判语言障碍是否会影响项目进度等问题。
此外，如果你带领的是一支跨文化团队，作为项目领导人，你不仅要主动了解下地域文化差异，还要与团队成员就文化和工作方式进行提早沟通，让大家理解彼此的不同，从而确定一个共同的工作行为标准。
去年我（杨玲）曾经给一家车企的跨国研发团队做过那一次跨文化的咨询，这个团队中的瑞典和中国工程师们已经水火不容到连项目会议都无法展开了。
后来我分别问了双方原因，瑞典工程师们投诉中国团队开会时都不发言，会后认为这个不行，那个不行，合作效率特别低。而中国工程师们觉得很委屈，他们在视频会议中看瑞典工程师演示幻灯片，也不能老打断人家，直接说人家的东西不好啊，等事后可以慢慢沟通意见有利于维持关系。
显然这个是典型的由地域文化差异引起的沟通障碍，当北欧的直接风遇上中国的含蓄风，一场风暴就出现了。
这个项目的团队领导人在项目开始前只重视成员的技术能力，他的确挑选了两个研发中心里很强的工程师，但是由于没有跨文化合作经验，完全没有意识到项目开展后会有这些协作障碍，造成了项目进度持续延期。
(3)树立良好的相互信任氛围
成员间相互信任是很多成功的虚拟团队总结的经验。我们从《建立信任》里已经学习了建立信任的四大核心要素：可靠度、资历能力、亲近度和动机，可以从这四个方面入手构建团队信任氛围。
特别要提醒虚拟团队的领导，从项目成员招聘开始，你就要充分依靠你的品德、价值观、专业度等在团队内部树立你的信誉，赢得成员们的信任。
4.2 目标
(1)清晰的团队目标
目标在任何组织中都很重要，对虚拟团队更是重要，因为组织需要虚拟团队来完成的任务通常都是难度都不低的项目。设立目标时一定要充分考虑团队的能力和可能的障碍，目标不能过于理想化，要根据实际情况而定。
在《目标设定和沟通》课上，大家学习了目标沟通的重要性，因此团队负责人要与每个成员定期沟通，不仅是表达你的评价，而是给成员表达想法的机会，用目标去激励成员，把成员的个人目标和团队目标结合在一起。
(2)任务分工和目标进程
这就是本文案例合作的困难点。因为战略部分和绩效部分两个项目团队的进度不一致，而导致了后续推进的问题。因此整体项目计划的排定和重复沟通在这里就显得尤为重要。
越是复杂的项目，越是需要团队负责人要有很强的项目管理的技能和经验。如果你觉得这方面的知识和技能有所不足，建议可以参加项目管理方面的培训，一套科学系统的项目管理方法和流程是很重要的。
4.3 规则
(1)在项目开始之前团队间应该确立公共协议
如组织构成和分工的明确， 案例中的Tim是整体项目经理， 需要在两家公司共同开展的项目会上予以明确宣布。
确立项目例会制度，在一个标准时间进程中，大家需要在一起互通进度、困难和问题，以便于掌握彼此动态，便于及时调整。
尤其是针对跨地域和语言的虚拟团队，要明确会议的形式和语言，如果有语言障碍，提前准备翻译工具。
(2)可以建立一个团队成员的共享空间
尤其是如果这个虚拟团队工作的时间需要超过一年以上，可以通过共享空间的形式，打破枯燥严肃的工作关系，有机会了解工作之余彼此的爱好或一技之长。
建立的方式很多元，最简单是利用微信群，也可以利用企业内网上的空间。也许通过这样的机制， 可以帮助Tim和Yamamoto建立良好的关系， 使得Tim不会觉得与Yamamoto这样的资深顾问沟通很不自信， 而Yamamoto也有机会理解Tim的个人优点，以后会以欣赏的态度在项目合作中与年轻的团队领导合作。
(3)危机处理机制
事先约定一个危机预警机制，比如项目进度一旦延迟一个星期就需要报警，让全项目组的人尽早知晓。
而项目组可以启动应急机制，可以集全部的项目成员之力，甚至向公司提出申请，来抽调合适的人手，来加快前期项目速度。
(4)目标达成后的庆祝
其实每个阶段性任务完成都可以有一个小的活动，让大家鼓舞士气，体验成功的喜悦，感受团队的凝聚，也对未来的项目开展充满希望。在项目整体完成后可以有一个大的庆祝活动，来体验成就感。
这样成功的经验不但是职业成长的重要历程，也是一个人从信念和心理上树立自信和信心的重要经验，这对于一个人人生的成长都是至关重要的。被时时看见，得到关注，得到认可，而后对自己更有信心，对团队更有信心。
【总结】
这就是本章节的全部内容，我们一起回顾下，本节中，我们学习了虚拟团队的主要特征，并了解了虚拟团队的优势和劣势。
虚拟团队作为一种新的组织形式，未来将是组织中的常态，因此如果你正处于领导阶梯从管理个人到管理团队转型阶段，管理虚拟团队将是你未来工作中很重要的一个领导经历。
你一定要掌握管理虚拟团队成功的核心，从团队、目标和规则三方面入手帮助你更好地进行虚拟团队管理，应对未来趋势，成为一名面向未来的领导者。
这个章节是领导力课的最后一节，当你的团队成员从实体变为虚拟团队时，其实更考验你的领导力水平。
我（杨玲）曾经长期领导过跨亚洲、欧洲和北美的虚拟团队。当年的项目一个个散了，如今我到不同的国家去旅游时，还经常跟当年项目小伙伴们一起喝杯咖啡。
我的经验是，你需要注意两点：
- 1)把领导力课中的思维模式和领导技能融会贯通，这个是作为领导人的核心基础；
- 2)摆正你的位置，把团队成员看做你的伙伴，你要发挥的是非职权影响力，而不是一味地发邮件下任务。
<<<圈外商科学习笔记
