总体感言

这是第一本我看过的讲诉互联网公司的书籍（话说11年前高中毕业，看过一本写三星的书籍，当时觉得三星太牛了，现在回顾起来，实在是当时见识太少，没有丝毫贬低三星公司和三星公司处于的消费电子硬件制造设备商行业的意思）。其实我一般不看这种书籍，原因有亮点：1.本身处在这个行业，且毕业第一份工作是国内的巨头，自认为见识还是有的；2.这种书籍在我看来，一般都带有心理学上的光环效应。只有亲身经历才能更有感触。
然而，我还是看了这本书，看完后，八个字：脑洞大开，叹为观止。
标题为《重新定义公司》，那么你首先就得知道公司这个组织的历史、现在和预期未来，序言1中 曾鸣以工业文明－>信息文明中写明了。感觉处于浪潮之巅的公司，向传统企业理论发起了强烈的挑战。
为什么是“重新定义"？本书从公司的文化、战略、人才观、决策、沟通和创新六个方面来颠覆之前的公司定义。请注意有两个核心概念：“创意精英”和“技术洞见”。如果读懂了这两个词，这两本书要表达的一半就明白了。谁是创意精英？如何吸引、招聘、管理（请原谅用管理这个词语，创意精英都是自我驱动，不需要挥鞭子的）创意精英，并为创意精英提供土壤？什么是技术洞见？产品、战略和技术洞见有什么联系？
一个公司的就是创始人的影子，这句话我更是有深刻理解的。google创始人就是两位精英，拉里和谢尔盖。所以他们要找的人就是精英，而且还必须是创意精英（商学院这样背景的精英，貌似在他们那里不受待见）
眼界倒是开了，适不适用，还是要看公司的具体情况。

序言

序言1-《创意时代的组织原则》——曾鸣

• 历史趋势
  • 信息文明全面取代工业文明
  • 公司－工业文明的组织创新，必然要进化
• 工业时代组织创新三次革命
  • 1.工业革命，机器取代了体力，技术超越技能
  • 2.生成力革命，科学管理普及，工作被知识化，强调标准、可度量
  • 3.管理革命，动机匹配，知识和资本、劳动力成为生产要素。代表形式是期权
• 赋能原则
  • 激发兴趣和动机，给予挑战
  • 依赖文化
  • 强调组织本身的设计，人和人的互动

序言2-《谷歌的“痴心妄想”》——拉里.佩奇

• 自主思维
  • 给予足够自主权，让自由地从基本物理原则出发思考问题，不迎合世俗智慧
  • 自主思维推行到谷歌方方面面
  • “痴心妄想”
• 寻找合适的人才，设定足够远大的梦想
• 只求渐变，企业落伍，因为外界改变通常是革命性的

前言——谷歌是如何运营的

• “去和工程师谈谈”
• 速度决定成败
• 创意精英特质
  • 商业头脑
  • 专业知识
  • 创造力
  • 实践经验
• 创意精英共同特点
  • 认真努力
  • 乐于挑战现状
  • 敢于从不同角度切入问题

第一章 文化：相信自己的口号

• 谷歌特色的办公室文化
  • 拥挤出成绩
  • 一起吃住，一起工作
  • 杂乱是种美德
• 别听河马的话——最了解情况的事一线员工
• 7的法则：管理人员办公桌上的报直接告数量大于7份
  • 目的：减少对一线员工的工作干扰
• 切莫自扫门前雪
  • 不按照业务和项目线来划分，按照工程、产品等纵向模块来划分，防止业务线和项目各自成为一家
• 重组工作的关键
  • 速战速决
  • 重组敲定前，开始实施
• 两个披萨原则
  • 团队的数量不能多到两个披萨都吃不饱
• 组织要以最优影响力的人物为中心，不看岗位和经验，要看表现和热情
• 营造说好的企业氛围－支持新想法
• 营造快乐文化——尽量放宽限制，没有什么是神圣不可侵犯
• 跟我来——热情，还是热情
• 不作恶

第二章：战略，你的计划是错误的

• 信赖技术洞见，而非市场调查
  • 技术洞见含义
    • 用创新方式应用科技和设计，以达到生产成本显著降低或者产品功能和可用性的大幅提升
  • 如何寻找技术洞见
    • 组合创新：将可用的科技和数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
    • 找到一个具体问题的解决方案，想办法对雨这个解决方案加以拓展。
• 专注
• 开放

第三章：人才：招聘是你最重要的工作

• 羊群效应－物以类聚，人以群分。A类人能招来A类员工，B类人只能招来C类甚至D类人
• 学习型动物 － 具备成长性思维的人
• 机场测试－ 如何判断一个人是否有趣
• 人才标准
  • 领导力
  • 职务相关知识
  • 一般认知能力
  • 谷歌范儿
    • 上进心和抱负
    • 团队精神
    • 服务精神
    • 倾听和沟通能力
    • 行动力和效率
    • 创造力和品行
• 给优秀人才超出常规的回报
  • 创意精英能产出超出常规的影响力
• 留住创意精英的方法
  • 有趣的人物，不断地挑战
  • 利益不受企业条条框框的制约
• 职业规划
  • 五年之后的职业是什么样的？需求是什么样子的？
  • 现在的不足和优势？具体的改进？
  • 如果已经达到了目标，说明规划不够大胆
  • “人生就像下水道，想从中得到什么，要看你往里面扔了什么”
• 联系电梯演讲
  • 30s之内，阐述项目内容，背后的技术洞见，如何衡量成功，项目如何与整体企业利益联系起来

第四章：决策：共识的真正含义

• 数据做决策
• 谨防摇头娃娃符合
  • “共识”这个词没有一致同意的意思，不是人人都要同意的意思；
  • 共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力
  • 领导人不必一开始就表态
  • “如果人人都想得一样，那就是有人没有思考”
• 该响铃就响铃
  • 设立最后期限
  • 贵在行动
  • PIA准则－patience,information,alternative
  • 决策者
    • 准确拿捏时机
    • 乐于行动
    • 中止没有意义的讨论和分析
    • 让团队团结一心
• 决策者
  • 分析数据
  • 鼓励讨论
  • 引导大家达成共识
  • 敲定决策
• 奥普拉法则－“你们两边都说的对”
• 谷歌会议细节－“安排得当“的会议
  • 会议应该有一位决策者或者主持
  • 决策者应当亲力亲为
  • 会议应该很容易取消
  • 会议规模最好不超过10个人
• 马背原则 - 写给法务部门
  • 不对问题的方方面面进行细致分析，而是把注意力放在难以预知的未来
• 80%的时间花在80%的收入上－对于核心业务保持注意力和热情
• 接班人计划

第五章：沟通：档最牛的路由器

• 心态开放
  • 共享公司内部一切法律允许的信息
  • OKR 公开
• 为讲真话营造安全的环境
  • 好消息放在明天一样好，坏消息放在明天会更坏
  • 事后讨论会
  • 用心倾听，竭力相助，相信下次会更好

第六章－创新：缔造原始的混沌

• 创新是什么
  • 新颖
  • 出人意料
  • 非常实用
• 往大处想
  • 赋予更多自由
  • 微妙的好处
    • "赌注下得越大，成功概率越大"
    • "一连串小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，极有可能以平庸告终"
  • 吸引顶尖人才
• 制订(近乎)遥不可及的目标：谷歌OKR
  • 完备的OKR不仅制定了大的目标，也确立了易于衡量的关键成果
  • 合理的OKR应当有一定的难度，如果全部达标，说明挑战不够
  • 人人可用
  • OKR自评
  • 日常工作不需要记录入OKR
• 败得漂亮
  • 失败的项目仍然会衍生技术、用户和营销方面的宝贵信息
  • 速战速决