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“每年年终，年度调薪都是HR不得不面临的一件大事”，看到这句话的时候，可能很多HR会嗤之以鼻。为什么这么说呢？因为三五年不调薪的企业比比皆是：市场因素调薪，公司根本没人关注外部竞争；绩效因素调薪，绩效因素调薪，绩效本来只是走个形式而已；晋升调薪，基本一个萝卜一个坑，晋升概率很低；能力调薪，压根没评估能力的系统；工龄调薪，这是唯一的安慰……
想调薪首先要找到调薪的理由。如果老板不开口谈调薪，HR如何谈调薪才能得到肯定的答复？只有解决了企业为什么调薪，才能谈到应该调多少的问题。
一、从企业战略导向出发
企业的业务战略决定了薪酬策略，绝大部分企业都是跟随型或滞后型。随着企业发展阶段的不同，会发现薪酬策略的弊端越来越明显，最直接的表现就是招聘难。
薪酬策略转变为领先型难度太大，不一定符合企业现状，于是便折衷为混合型，如底薪部分使用市场领先策略，或个别岗位实施市场领先策略。这时候，看着是要求调薪，其实是解决招聘难的问题，被通过的概率很大。
二、从企业成本和效益角度看
调薪，企业效益一定能提高、员工满意度必然更好？谁也无法保证调薪与企业效益、员工满意度一定成正比关系。于是，企业效率不好时，谈调薪显然底气不足，而在效益递增的情况下谈调薪，至少是锦上添花了。
所有的老板永远只关心这一个问题：如何提升效率增加企业利润。无论有多少种方式最终可以归结为两种：增加收入或降低成本。
人工工资是企业成本的一部分，年度调薪直接影响着企业来年的成本和利润。按照我国现行的劳动法，员工薪水一旦调上去了，将来降下来可是很困难的一件事。
工资增长不仅带来工资成本的上升，还会带来附加的以基本工资为基数计算的其他成本的增加。因此，除了考虑薪资成本，还需要考虑企业综合成本的增加因素。在向老板建议调薪之前，HR自己需要先测试调薪会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响，习惯用数据说话。
三、企业整体薪酬战略
很多企业为了吸引高端人才，都在实施全面薪酬战略。所谓全面薪酬，即员工从企业得到的不仅是工资，还包括短期激励（奖金）、长期激励（股票、期权）、福利（社保、年金）和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬工具。
虽然年度调薪调的范畴是员工工资部分。但是，HR需要把年度调薪放到整体的薪酬战略下考虑，不仅看到直接的薪酬数据，还要重视关联成本，如股权激励产生的资金成本和个税；如企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带来一定的员工人工成本的上升，在总体人工成本预算恒定的前提下，年度调薪的预算将会一定程度地缩水。
四、年度调薪必须警惕的失衡现象
失衡现象一般体现在以下两种：一是企业内部，员工会跟同一职位的同事对比，原来同一薪资水平因为调薪产生差距，必然导致满意度降低；二是同行业对比，如果调薪后与同行依然有差距，满意度也会下降。
当企业内部缺乏岗位评估体系，第一种情况出现时HR总是很忙乱；当调薪没有将市场薪资水平与企业薪资战略结合时，第二种情况HR的确要承担一定责任。
五、调薪的激励边际效益递减现象
当薪酬边际效益较低时，年度调薪对员工的激励作用较低，特别当加薪成为常规化模式后，激励效果进一步弱化。
这时候HR要引导员工关注工作的成就感、工作氛围、培训机会、晋升通道等非工资性因素，而不是只盯着薪资。因此，作为HR，我们不要太迷信年度调薪，应该寻找更多的激励方式。
六、调薪可以这样做
结合企业战略、盈利状况，明确企业核心人才需求，让加薪更有针对性。在做好各种调查的前提下，主动提交调薪方案，而不是等满意度调查时，发现员工对薪酬极度不满时，才被动应付。主动调薪与被动调薪，激励效果自然不同。
理论上年度调薪时，都会充分利用绩效考核数据，尤其是年度绩效分数。事实上，很多企业的绩效形同虚设，按照绩效考核数据调薪并不一定公平合理。这时候，建议引进积分制管理，把年度调薪贯穿到日常行为上，让抽象的调薪具体化，变得更容易衡量。
年度调薪老板最担心的是薪酬失控。因此，HR必须做好人工成本预算避免人工成本无限制上升，让薪酬涨幅与下一年度业绩增长相匹配，控制好人事费用率。对调薪总量、幅度、激励重点、激励方式等核心问题，与老板反复磋商达成初步共识，这是后续工作的关键。
要做好年度调薪，必须确定合理的调薪决策流程，通过合理合规，取信于大多数员工。建议最好在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪，让调薪的激励更持续。
在年度调薪的各个环节中，都需要各级管理者的广泛参与和支持。如果能够依赖绩效管理系统建立清晰的绩效评定标准，调薪酬的依据则会更加清晰、有说服力。如果尚未建立起科学合理的绩效评定体系，那么发挥好部门管理者的作用就显得更为重要了。
总结：“年度调薪”在很大程度上已经成为“年度加薪”，有时候，适当的“减薪”或许更能体现公平，如合理利用宽带薪酬，让薪资真正能上能下。
